小肥羊：賣還是不賣

　　如果投入他人懷抱後，股東回報率更高、單店管理更規範、消費者滿意度更高，小肥羊還會拒絕嗎？

　　文/子昱

　　4月26日，內蒙古小肥羊連鎖餐飲集團開始停牌，至晚間公司發出通告表示，美國百勝餐飲集團擬全面收購小肥羊。

　　事實上，百勝與小肥羊之間的“情投意合，暗送秋波”早已有之。近幾年來，小肥羊股權頻頻變動，早在2009年3月，小肥羊多名主要股東以每股2.4元作價，向百勝出售合共2.06億股，佔公司19.99%權益；目前，百勝已經持有小肥羊約27.17%的股權，與小肥羊第一大股東Possible Way(小肥羊創業股東公司，由多個創始人股份組成)所持有的29.86%僅相差2.69%。2010年10月，百勝代表又突然視察小肥羊位於內蒙古包頭總部及上海的業務，稱籌劃進一步增持股權。

　　不管結果如何，小肥羊欲在此時選擇退出，仍令人震驚。就在去年底，小肥羊創始人集團董事長張鋼還向媒體表示，小肥羊管理層沒有理由讓出控股權。所謂“沒有理由”，即小肥羊運營良好——沒有資金緊張，沒有高管離職等諸多困難。然而，如果小肥羊投入他人懷抱後，股東回報率更高，單店管理更規範，消費者滿意度更高，張鋼以及現任CEO盧文兵是否會拒絕被並購？

　　從張鋼和盧文兵的過往經歷來看，他們不會拒絕，他們不會死死抱住小肥羊不放手，小肥羊的高速發展已經證實了張鋼作為“老大”，和盧文兵從財務副總轉型企業總體運營的成功。他們對於小肥羊沒有原教旨主義的熱愛，更沒有非投身於餐飲行業的不可，他們只是把火鍋行業作為一個極好的商業機會來把握。所以，我們很難從媒體上看到“小肥羊擁有怎樣的價值觀“以及“創始人要把火鍋行業當作畢生的事業”等字詞。

　　張鋼在1998年深扎火鍋行業前已經下海10年，期間賣過服裝，開過手機經銷部。憑著對商業機會較好的嗅覺，發現了火鍋行業的藍海，斷然放棄服裝和手機行業，並以不蘸底料、極容易標準化的涮肉火鍋，在2001年－2003年開出了750家加盟店。十年過去後，火鍋之外，或許張鋼又發現了新的藍海。

　　某種程度上説，小肥羊成功的一個重要因素是張鋼“大舍大得”的性格，他&&不斷稀釋自己的股份，將每一位職業經理人、加盟商、店長、供應商以及物流商用利益捆綁起來，這激發了所有人的潛能。創業初期張鋼佔有60%股份，另一創始人陳洪凱佔有40%股份；2005年融資前張鋼佔有20%，陳洪凱15%，其他管理層、股東共同持股65%；融資後張鋼、陳洪凱及其他原始股東、管理層共同持股70%，3i和普凱持股30%。顯而易見，張鋼從未把小肥羊當作手中之物，而是屬於每一位職業經理人、加盟商、店長、供應商以及物流商。出售如果有利於各個群體，何樂而不為呢？

　　再看小肥羊的第二個創造者盧文兵。2002年，盧還尚未加入小肥羊即獲贈2%股份，此時一手把蒙牛送上市的盧正在有條不紊地擔任蒙牛首席財務官。感動於張鋼的大企業家視野、餐飲市場前景和自身價值實現，2004年，盧正式加入小肥羊。加入小肥羊之初，盧發現小肥羊就是一個大型的個體餐館，就像是若干個私營企業的簡單組合，每個店面的賬目都沒有統一管理。更嚴重的是，因擴張速度過快，700多家加盟店中甚至有一半都不合格。於是，盧由首席財務官轉型為首席執行官，關閉門店，引入職業經理人和推進信息化，直至2008年小肥羊在香港上市。如今4年已經過去，身為投資銀行家的盧文兵更希望回歸其本身更擅長的投資銀行業務，而不是進行著瑣碎的企業運營管理。

　　從各個相關利益方來説，小肥羊賣與不賣都不是問題，“賣”或許對各個利益方來説會更划算。