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發佈時間:2011年06月07日 16:27 | 進入復興論壇 | 來源:《新領軍》雜誌
伴隨著人們生活水平的提高,消費者對産品的需求已經不僅僅滿足於使用,還要享受到購買過程中商家所提供的服務
文/本刊記者 牛巍
它,一家店面日翻臺7次;它,一家旗艦店年營業額5000萬;它,一家店面6個月就可以完成從開店到回本的盈利週期;它,是被同行研究揣摩的對象。它就是海底撈。
任何一種商業模式,持續發展的首要前提就是産品有市場需求。餐飲作為能夠滿足馬斯洛需求的最底層,作為一個傳統而永恒的行業,市場容量不言而喻。餐飲業吸引顧客的傳統方式就是食物的口味,但伴隨著人們生活水平的提高,消費者對産品的需求已經不僅僅滿足於使用,還要享受到購買過程中商家所提供的服務。
張勇,海底撈董事長,高明之處就是在於看到了消費者對服務需求的巨大市場空間。搞定了客戶的心,就等於佔有了市場份額。可如果想讓消費者從心裏感覺到幸福,單靠標準化的服務方式顯然無法做到。在海底撈,從一個洋溢熱情的微笑,一句貼心的話語,到一個乾淨的毛巾,桌面上的一個小擺設,這些都讓消費者感覺幸福和溫馨。
這些讓顧客感覺到幸福的舉止言行,可不是一句口號、一個規章流程就能達到的。試想一下,一個對企業充滿怨氣的員工,即便規章制度明確規定對顧客微笑,恐怕對這名員工也是無濟於事。海底撈能夠讓顧客感覺幸福的關鍵點,就在於是讓其員工首先感覺到了幸福。
如何讓員工感覺到幸福?感情是可以互相感染的,張勇首先做的就是用自己積極熱情的生活態度去感染他的員工。張勇是一個樂觀積極的人,他的工作態度和情緒很容易影響周圍的人。可是在實際工作中,僅僅依靠老闆自身的情緒難以使員工産生幸福感。
海底撈大部分員工都是從農村出來的,他們來到城市打工最主要的目的就是能夠獲取更多的機會,更好地生活,並且能夠通過努力讓自己家人的生活得到改善。為了能夠讓海底撈的員工心真正地踏實下來,張勇成了海底撈的“大家長”。無論是工資還是生活,都為員工提供了盡可能多的關注。一家火鍋連鎖店,卻每年出資50萬解決員工住宿方面的需求;100萬是每年用於治療員工和其直系親屬重大疾病的專項經費;就連海底撈的核心高層離開、創業時也有豐厚的補貼資金。
但是這些只是提供給他的員工的基本生活安全感,還不足以就能産生幸福感。離開鄉村來到城市的員工,都懷有對未來的憧憬,都有著要改變自己命運的樸實願望。但對於相對來説文化層次不高、經濟條件有限的他們,對未來或多或少都還存在著迷茫。因此,海底撈為每一位員工都設計了明確的方向感,讓他們看到了切實可行的希望。
在海底撈,是一種自上而下形成的工作熱情,無論是海底撈的管理者還是普通員工,都會由心而發,産生一種幸福感,這種幸福感不用刻意便可以傳遞給顧客。海底撈讓工作變成了事業,讓“要你幹”變成了“你想幹”。(詳見本刊2011年第二期封面文章《海底撈內幕》)