“持基計劃”難破人才流動困局

　　王璐

　　記者王璐“基金員工‘持基計劃’值得在全國範圍內推廣，這項措施，不僅有利於緩解基金行業人才缺乏穩定、跳槽頻繁的現象，同時也有利於維護廣大基民的利益。”在2011年陸家嘴金融論壇，中國證監會有關部門負責人在接受媒體採訪時曾作出上述表示。

　　雖然“持基計劃”付諸公文尚無明確的時間表，但毫無疑問的是，探索基金的激勵模式已經成為行業發展的關鍵。國金證券的研究報告顯示，2010年，納入統計的61家基金公司的基金經理合計變動220次，高管變動76次。顯然，基金業的人才流失已經成為常態。而人員變動的直接後果，可以影響到基金投資策略的延續性，甚至會導致基金業績的滑坡。

　　而“持基計劃”正是針對上述現象提出的解決方案之一。根據濟安金信基金評價研究中心主任李駿的介紹，“持基計劃”本身是一種在現行法規框架下的比較有利於形成基金管理人和基金持有人共同利益取向的激勵機制，也就是基金經理和投研人員的一部分獎勵來源於公司自有資金持有的基金的業績。“這樣，所有參與方的利益最大化就體現在把基金的長期業績做好，完成激勵的同時也可以給基金持有人一個明確的信號。”

　　“通過使基金經理的部分利益和持有人保持一致，以遏制員工的流動”，這種方式聽起來“很美”，但實際效果會和預期一致嗎？

　　“非也”———這是最早推出“持基計劃”的華寶興業基金公司用實際行動得出的結論。據了解，從2007年至今的四年中，華寶興業一直在探索以“持基”為核心的激勵模式。然而，在2008年，仍然出現了6人核心投研團隊中4人出走的結果，其中，余榮權轉投國泰基金擔任副總經理和投資總監，欒傑後來任農銀匯理基金投資總監；在2010年，另外兩大基金經理馮剛和閆旭也雙雙跳槽，前者擔任上投摩根副總經理，後者出任紐銀西部基金投資總監。這一系列人事變動的背後，究竟是哪個環節出了差錯，使“持基計劃”的效果落空呢？

　　對此，李駿在接受本報記者採訪時表示，原因有兩點：一方面，華寶興業“持基計劃”的信號作用發揮得還不夠明確，沒有形成法律文件，如招募説明書中直接公示給投資者；另一方面，這種激勵本身就是一種制度化的長效機制，效果的體現也絕對不能只看短期的表現。同時，李駿還提出可供計劃本身效倣的對象，“目前眾多銀行在銷售私募産品時，都要求私募的業績提成必須90%以上購買自己的産品，這就是對投資者釋放的一種強烈的信號。”

　　而原證券投資基金法起草工作組組長王連洲(微博專欄)則把計劃“失效”的原因歸咎於持基計劃的缺陷———激勵不足和限制有餘。“原本發的是獎金，現在將一部分現金改成基金份額的形式，這種做法對員工並沒有很大程度上的貨幣補充，反而對其積極性是一種打擊。”同時，另一位市場人士也表示，基金與股票不同，後者IPO前後漲幅可期，但對前者而言，由於公募基金公司的規模波動很大，基金份額資産縮水風險也隨之高企。“兌現時間過長，推行難度加大。”

　　一方面，內部的抵觸情緒以及相關法律的缺失，使“持基計劃”的推廣受阻；另一方面，在監管部門的約束下，股權激勵的路也遲遲不通。到底怎樣的激勵模式才適合我國基金業目前的發展狀態呢？這個問題困擾了基金業若干年，各方提出的觀點眾多，但至今仍然沒有一個可行的方案。“因為人才流失並非一個簡單的約束機制缺乏的問題。”市場人士感嘆説。

　　在李駿看來，若不改變目前基金業惡性競爭的生態環境，就無法根本性解決人才流動的問題。李駿對本報記者説，基金行業或者説整個資産管理行業，從本質上屬於人力資源仲介機構。一個公司的核心價值就是人才，無論是資深的投資、研究人員，還是優秀的市場策劃、産品設計人員，人在核心競爭力就在，人走了核心競爭力就會大打折扣，這種“以人為本”的特性就註定了基金行業對人才的重視。“一方面，行業的高速發展形成對人才需求旺盛；另一方面，基金行業人才的培養和形成不可能在短期見效，上述兩方面導致整個行業的人才缺口比較明顯。”

　　“同時”，李駿進一步表示：“國內基金公司普遍存在片面注重規模，甚至進而片面重視基金産品數量帶來的首發規模的擴張。規模小、業績不理想的基金産品也缺乏有效的退出機制，新産品不斷海量擴張，老産品不退出，這樣必然加劇基金行業本來就緊張的人才缺口。”“在這樣的環境中”，李俊説：“僅僅靠內部的激勵機制恐怕很難徹底解決行業的人才流動性問題。”

　　因此，李駿提出，基金公司的投資需要的絕對不是單個英雄式的個人，而是整體的機制的保證。“同樣的投入，投資在人身上，是可以被競爭對手用更高的價碼挖走的，而投資在系統的建設和制度建設上，則可以在保證‘存量’利益的同時，吸引強大的新生力量進入。”