平安銀行信貸員跳樓自殺 家屬質疑工作壓力過大

　　盧先兵

　　段彬祺死了。

　　5月20日，本將是他的頭七忌日，然而至今，他仍躺在深圳的殯儀館裏。

　　這樣一位年方28的年輕人，拋棄了令人艷羨的平安銀行信貸員工作，從24樓的頂層縱身跳下，結束了生命。

　　“銀行拉存款的巨大壓力逼死了他。”舅舅羅石珠説，出事前10來天，外甥到海南休假散心，切不曾料想，心結還是沒有打開。母親羅羅妹于5月10日帶段彬祺到深圳康寧醫院檢查，已確診患有輕度抑鬱症，“以前從來沒有得過這個病”。

　　據深圳警方調查，跳樓處，死者“部分衣物和手機整齊擺放一地”。按相關媒體的報道，平安銀行相關領導稱，段彬祺在2011年初欲購買一套房，拿信用卡交付了10萬元定金，但面對每月7000元的還貸壓力，段放棄了購房，導致10萬元損失，段的抑鬱症和其購房等冒進的消費行為有關，而不是所謂的考核制度和工作壓力所致。

　　多名與死者共事的平安銀行員工説，小段一向開朗，今年過完年後回單位上班後，平安“基本法”出臺，諸多考核指標嚴厲，他似乎變得難以承受，經常晚上睡不著覺，“不少員工辭職離開了，小段留下，沒想到是如此結果。”

　　斯人已去，將段彬祺推上懸崖的是否為沉重的工作壓力，已難言辯。不過，這位曾一度放貸列總行“前三”的優等生的突然自殺，仍在平安銀行內部引起議論。

　　一個1500元的紅包

　　“凡是負數的，請仔細查查原因在哪？然後告訴我。”2011年4月8日上午，平安銀行深圳分行零售財富管理3部的一位副經理在發給屬下員工的郵件中説。

　　郵件的內容是前一天平安銀行深圳分行零售産品市場策劃部發給片區各零售財富管理業務部的一張表格，即截至4月7日的財富渠道賬戶提升率統計表，主要考核存款額在10萬元以上賬戶數的月環比增降幅度。

　　前述副經理是段彬祺的直接領導，現擁有9名下屬。

　　一份內部資料顯示，截至3月31日，這個9人團隊管理的賬戶AuM合計4.59億元，相比最初分配基數4.88億元，下滑0.3億元。該部門9個業務經理中，只有兩個是正增長，段彬祺負增長847萬元，排名較後。

　　按平安“基本法”的解釋，AuM為Assets under Management，簡稱管理資産，特指分配在零售業務財富經理名下的賬戶的存款資産和通過這些賬戶在本行購買的其他金融資産，主要包括各類理財産品(含本行理財産品、基金、銀保、信託等)。

　　舅舅羅石珠平日與外甥親近，今年過完年後，段彬祺多次打電話向舅舅抱怨，今年行里拉存款和賣保險的壓力很大，考核很嚴，經濟壓力陡增，晚上總是睡不著覺。“不要那麼大壓力，要麼辭工，要麼出去旅遊散心吧。”羅石珠勸道。

　　五一節前一週，段彬祺請假到三亞旅遊。多位同事反映，小段回單位上班後，心情有所好轉。

　　母親還是不放心，從湖南郴州農村老家趕來深圳，陪兒子到深圳康寧醫院檢查。確診患有輕度抑鬱症後，段彬祺的心情又跌入谷底。

　　工作與生活又照常了幾天，5月13日，段彬祺的臉上出現了久違的笑容。

　　這天8點半，段參加完單位例會，隨後團隊領導給部分員工發紅包，段彬祺意外獲得了1500元獎勵。

　　段彬祺的同事説，4月，段所在的團隊被分成了3個小組，每組3人，開展了一場存款競賽活動。當月，段彬祺的月度時點存款約是500多萬元，日均存款是200多萬元。段所在的小組獲得了競賽第一名，共可獲得3000元紅包獎勵，段可得1500元。

　　“這是小段運氣好，他的存款量是自然增長，不用費力氣營銷。”一名同事説，4月份，由於小段陸陸續續處於生病狀態，沒有多少精力幹活。

　　收到紅包的當日，前述副經理將段彬祺叫到辦公室談話，約有10分鐘。當晚11點，段的屍體在5樓的水泥板上被發現。

　　“狼性”考核

　　目前，段彬祺的家屬們將其的死歸結為“平安銀行非人性化的工作考核制度和巨大的工作壓力”，並以此向平安銀行索賠喪葬費、物質補償、精神賠償費共計110萬元。

　　5月19日，羅石珠告訴記者，經平安銀行總行相關領導溝通處理，平安自稱在此事上沒有責任，承諾給予25萬元的補償金，此外通過公司員工捐款或其他渠道籌集，另加上段彬祺剩餘未發的工資、社保等，共計30萬元。但家屬並不同意這一善後方式。

　　此事未了，負面影響已在平安銀行員工中擴散。

　　多名同事認為，段彬祺的死有其個人原因，但嚴格考核制度帶來的工作壓力或是催化劑之一。

　　回顧段彬祺平安銀行工作經歷和平安考核制度變遷，可以發現，平安保險文化日益滲入銀行，給銀行員工帶來莫名的挫折感。

　　段彬祺1983年生，就讀于湖南科技大學，畢業後來到深發展深圳分行沙井支行做櫃員。2008年5月，適逢平安銀行大量招聘外派客戶代表，段來到平安，通過自身卓絕努力，在5%左右留存率的大浪淘沙中獲勝，留了下來。

　　2009年6月，段彬祺轉正。“當時轉正的指標是月均存款600萬元，貸款指標以季度考評，一個季度1000萬元。”一名同事説，小段真誠，善良，很努力，成功轉正證明了他的能力。

　　轉正之後，平安銀行當年對正式員工就沒有具體的考核指標要求了。每名員工，只需要突出做1-2項指標，比如吸收存款、銷售保險和理財産品等。上個月的業績提成決定了下個月的績效工資，假如你本月放貸1000萬元，底薪按0.1%提取，那麼下個月底薪就是1萬元，加上同等提成，月總收入為2萬元。

　　“跟其他許多銀行一樣，那時我們沒有任務要求，領導不會逼人，做多少拿多少，壓力不大。”同事們説。

　　那段時間，段彬祺業績不錯，部門10個人中，他的貸款項排名可到第4，月收入約為1.4萬元，以此估算，不算年終獎，其年薪在17萬元左右。彼時的段彬祺，開朗，樂觀，走路風風火火，“他一笑，全辦公室都聽得到。”段的一位同事説。

　　進入2010年，平安推出了新的考核制度，任務頓時加重了。“底薪按季度變更，所對照的就是業務經理名下有多少存款，約分成10來個級別。如此存款量下滑，底薪就會打折，最多可打7折。”段的一名同事説，同團隊的一個業務經理，某月最低拿到2000多元，表現一般的員工底薪3000-4000元間，名下存款量在3000萬-5000萬。

　　另外一大新變化是，2010年各業務團隊需要承擔保險交叉銷售的任務。段所在的寶安支行(目前為平安銀行深圳分行零售財富管理3部)全年需完成2000萬元的銷售量，以10人計，每人200萬元，這讓多位信貸員備感高壓。

　　受國家信貸政策緊縮影響，平安銀行去年未下達貸款任務，員工放貸量不計入績效工資，不納入考核。

　　段彬祺2010年的表現很好，其第三季度200萬元的“信易貸”放貸量奪得平安銀行總行排名第3名，一時間廣受讚譽。他的全年業績排名，在所在團隊中數一或數二。

　　隨著競爭文化日益滲入，基層銀行員工感到前所未有的壓力。

　　“比如特訓營。”段的一名同事説，平安銀行會在一個階段強化賣某一種産品，其間員工一有業績就必須立刻上報，下班之後要留下來做集中研討，業績差的要挨批，“去年支行搞了一次，分行搞了一次。”

　　還有高頻度的“産售會”。具體來説，每個業務經理被要求邀約客戶，以各種主題集中開講座，業務員趁勢兜售保險等各種産品。“有段時間，一個月就搞兩次，週六都不讓休息。”有平安銀行員工抱怨説。

　　管理架構大調整

　　2011年，是更為殘酷的一年。

　　“一樣是以存款量定底薪，但去年最多是底薪打7折，今年可以全部扣完。”段的一名同事説。

　　底薪確定的依據是級別。今年初發佈的《平安銀行零售業務財富管理團隊基本管理辦法》，將零售業務財富管理員工由低到高分為“財富經理”1-12 級，而財富經理助理育成期組員，對應內部職級為財富經理 1 級。

　　“如果連續6個月維持在最低級別上，就必須卷鋪蓋走人。”段的多位同事稱，其團隊成員多是3-4級，底薪4000元左右，1級員工底薪只有2000元。

　　一名員工稱，他的級別是5級，今年領到的存款任務是季均存款增長率6%-10%。比如，他名下的存款量是7000萬元，那麼每季度至少需新增420萬元。“這個任務很重，信貸緊縮，存貸比高企，各個銀行都在搶存款。”這位同事介紹，小段的存款任務約為最低新增360萬元，他多次跟同事聊起擔憂之心，去年他的業績好，是因為貸款做得好，如今要轉型大做存款，就有些不知所措。

　　段的數名同事告訴記者，今年過完年後，平安銀行高層到深圳分行開會，傳達出了裁員信號。“今年平安收購深發展，兩行整合後，我們都很擔心要走不少人。”其中一位同事感慨。

　　此外，新版平安“基本法”加大了團隊主管對客戶資源的分配權，如果員工業績不好，其原有客戶就面臨被劃給其他員工的風險。“今年以來，已經出現大把客戶被劃走的現象，這對低業績員工進一步造成打擊。”前述段的同事説。

　　平安交叉銷售在去年基礎上進一步深入。一名5級員工説，“以往沒賣過保險，每天擔心完不成任務，如何應對領導的檢查或批評。”與段同組的同事透露，領導要求每天上交工作日誌，列出意向客戶，每天彙報跟蹤進展情況。

　　平安銀行今年展開的管理架構大調整，也波及到了信貸員。段的多名同事稱，年初開始，管理模式上，平安銀行的支行不再存在，零售條線分化為零售財富管理和小微金融兩個板塊，對公條線分為中小企業部和公司部。深圳分行原16家支行零售部門，演變為24個零售財富管理部和6個小微金融部，有些支行被分拆，有些被整編。此外，還新設有電銷部門和綜拓部門，後者職能在於促進保險業務員做存款業務。

　　段彬祺所在的原寶安支行零售部門，2人離職，3人去了小微金融部，主要負責小微貸款，其他5人(含段)和另外一些人被歸編入零售財富管理3部。

　　段的數位同事認為，調整後出現了內部客戶爭奪，部分客戶流失。

　　一深圳金融界分析人士認為，平安集團正著力推進交叉銷售和綜合金融，但如何確立合理可行的考核制度，擬定恰當的管理方法，將銀行文化融合平安文化之中，尚需不斷摸索和檢驗。