如何才能讓商品多銷售幾次

　　林偉賢

　　蘋果是靠手機賺錢嗎？不是。它收取持續性的過路費，而且更恐怖的事情是它所看到的這個角度，突破了大陸所有電信法規的限制。簡單地講，中國大陸現在不允許外國電信公司進入市場，但在大陸只有蘋果根本不用新開一家電信公司就可以賺錢，依靠iPhone，蘋果會變成全世界最大的電信公司，全世界的電信公司都為它賺錢，為它打工。這就是商業模式。蘋果公司考慮的是什麼？是我在整個商業體系裏面扮演什麼工作，這個工作裏面就有一個價值鏈，在價值鏈裏要産生很多環節，哪個環節創造了財富？找到這個環節，和關鍵方發生關係，提供增值服務，這才是蘋果真正賺錢的關鍵。

　　增值服務使得産品的價值分成了兩塊，這幾個概念很重要，一個是主要價值，一個是剩餘價值，這是我們要討論的。

　　蘋果公司做iPhone，基本上手機應該是它的主要價值，因為它現在主推這個産品，可是蘋果就硬生生地把它的主要價值變成了剩餘價值，跟別人産生鏈結之後，來創造自己的額外價值，現在要看的最重要東西是額外價值，而很多企業賺到最少的是這部分。商業模式的設計就是要解決這個問題，這三個價值我們討論一下。

　　第一個叫主要價值。

　　第二個叫剩餘價值。

　　第三個叫額外價值，這個才真正重要。

　　蘋果手機把主要價值變成剩餘價值，而且就賺到了很大的額外價值，這是今天中國企業未來的出路。在發達國家，增值性服務企業佔80%以上，但是中國大陸目前的增值性服務企業僅佔了32%，不過今天中國大陸的企業每兩家就有一家轉型成增值性服務企業。

　　中國企業可以學習蘋果的這一招——“引狼入室”，讓你把東西買回家後才是花錢的開始。

　　模式架設比技術更重要

　　我們説了主要價值和剩餘價值，但是剩餘價值這一種説法很容易讓人産生錯覺，那就是主要價值比較重要，而剩餘價值是多餘的，事實恰恰相反。

　　大家應該知道施樂公司吧，一家很大的做辦公用品的公司。施樂公司的研究中心叫“阿爾多研究中心”。這家公司研究出許多東西，圖形用戶界面、以太網連接、Word技術、網絡搜索技術等，這些最原始的技術都是他們發明的。

　　太厲害了，你一定會驚嘆。

　　現在要問的事情是，一家這麼厲害的公司，發明了這麼多的東西，但是今天一想到施樂公司，有想到這裡有那麼多的東西是他們的産品嗎？Word不是施樂的産品，搜索引擎不是施樂的産品，勉強打印機是他們的，可是也不是完全只有他們在做，別人也在做。為什麼一家公司研究發明了這麼多東西，卻沒有賺到錢呢？不僅如此，19年當中從這個研究中心離開的員工出去之後成立了24家公司。而且這24家公司裏面，做到股票上市、公開發行的就有9家公司，他們在2001年的時候，累計的市值竟然比原來的施樂公司的市值還要高出15倍！

　　施樂公司的研究中心很厲害，研究出的東西也很厲害。可是這些東西在自己公司裏面卻沒有讓它商品化，沒有讓它市場化，所以員工最後一看不對，就離開了。離開之後就把這個技術帶走了。或者跟公司買斷，就把技術拿走了，然後成立公司。如果你是施樂公司的老闆，你做何感想？你的問題出在哪？

　　技術創新雖厲害，但是沒有針對這些技術提供完整的商業模式。最大的問題就是施樂只注意自己的主要價值：影印機，別的衍生出來的技術他們都不在意，剩餘價值嘛，不值錢，扔掉。所以，就算技術非常厲害，可是在商業模式上沒有創新，沒有利用商業模式去匹配你的技術，依然沒有用。

　　台灣每一年發明的新東西，得到世界性專利的有8萬件以上，可是被産品化的不到3%。因為沒有那麼大的市場。那過去20年台灣的專利技術加起來是不是有160萬件以上？160萬件裏面扣掉3%，那還有絕大多數是沒有被專業化的。中國大陸有4200萬家企業，都需要好的技術，我們可以把台灣技術拿進來，我們本身不必是發明者，也不必是製造者，有商業模式就可以。

　　經營公司，很多東西是可以買得到的，可是有一個東西是買不到的，這就是商業模式的架設。那是一個公司最重要的，只要你把模式做出來，任何東西都可以為你服務。美國統計60%的創新是商業模式的創新，而不只是技術的創新。光有技術的創新遠遠不夠，商業模式不對就會忽略掉剩餘價值，最後被人找到弱點幹掉。