魏家福：中遠新航向

　　文|本刊記者 嚴睿 羅影

　　甚至出乎了許多中遠集團員工的預料，魏家福(微博專欄)一年前的“預言”果然變成了現實。

　　2009年12月，世界經濟仍處於“金融海嘯”後的動蕩期，全球海運市場一片蕭條。此前曾被稱為全球最會賺錢的航運公司的中國遠洋運輸(集團)總公司(以下簡稱中遠集團)也正陷入在集裝箱運輸鉅額虧損70億元的泥沼之中。

　　“我認為，以中國為龍頭的世界經濟將會在後危機時代迅速反彈。只要大家努力抓住這個市場機遇，我們就可能讓全系統的人再嘗一次年創百億效益的喜悅。”彼時，在中遠集團內部的一場務虛會上，總裁魏家福信誓旦旦。儘管在“魏船長”(外界對魏家福的昵稱)的很多船員們看來，這更像是鼓舞士氣的慷慨陳詞，但幾天之後的2010年1月，魏家福便按照“百億效益”的數字目標，開始下達任務。

　　時隔一年多，當《英才》記者再度造訪中遠集團總部時(參見2009年9月刊《英才》封面文章：“中遠低谷反擊”)，這家已經成立50週年的央企剛剛完成漂亮的低谷反擊。2010年中遠集團全系統完成營業收入1590億元人民幣，利潤136億元人民幣，歷史上第六次實現“百億效益年”(2009年中遠集團營業收入1135億，利潤僅6.89億)。

　　而中遠集團旗下的旗艦上市公司中國遠洋(601919. S Z、1919. H K)也在3月末發佈年報業績公告，公司去年全年營收806億元人民幣，同比增長44.6%；凈利潤則大逆轉2009年虧損75.4億元的業績，實現歸屬母公司所有者的凈利潤為67.6億元人民幣，同比增長189.7%，一舉摘帽A股“虧損王”。

　　外部市場環境的改善，中遠集團抓到了機會，正如魏家福所判斷的那樣。受中國經濟強勁表現的影響，2010年世界經濟復蘇與國際貿易需求增加，從而拉動集裝箱運輸需求總體上升，運量的強勁回升以及運價的恢復使得去年全球集裝箱航運業整體扭虧為盈。

　　但更讓我們感興趣的是，過山車般的業績波動之後，究竟魏家福掌舵的中遠集團自身發生了什麼樣的氣質性變化。

　　“過去我們瞄準馬士基，現在我們自己制定標準。”魏家福面對《英才》記者笑言，現在的中遠集團本身就是行業裏的一個標桿企業。

　　金融危機之後，在魏家福辦公室的那面媒體熟知的照片墻上，又多了幾張魏家福和諸多全球名士的合影，只不過在這些照片中，魏船長的位置和角色又多了一些情節上的變化。透過這些細微之處，或許我們可以看到中遠集團在全球市場上的新位置。

　　目前，資産總額超過3000億元人民幣的中遠集團已發展成為中國第一、世界第二的國際級航運集團(排名前四的世界綜合航運公司：商船三井、中遠集團、NYK、馬士基)。擁有和控制各類現代化商船近800艘，5600多萬載重噸，年貨運量超4億噸，遠洋航線覆蓋全球160多個國家和地區的1600多個港口。

　　支撐起這些數字的則是中遠集團的上一個十年戰略。1998年，魏家福剛剛上任中遠集團總裁不久便搬來“外行人”——國務院研究發展中心李泊溪教授等專家，為中遠定下了十年發展的戰略規劃。近期，審計署對中遠過去十年間的業績進行審計，中遠集團平均創效利潤115億元人民幣。

　　“十年超千億的利潤，這麼一個完全市場化、沒有壟斷資源的企業，能做到這個成績很不容易。”魏家福稱這是戰略的成功。

　　也就在金融危機的過程中，魏家福再次請中國遠洋的獨立董事李泊溪，為中遠集團定下2011-2020年的十年戰略。習慣了用遠望鏡看天下的魏船長，現在所思考的問題是：未來十年，中遠如何順勢而為地進行新的戰略轉型和調整，如何佔據航運産業價值鏈的關鍵環節，如何在全球市場上進一步掌控産業主導話語權，使中遠集團成為能夠帶動整個産業集群的國際化領航巨艦。

　　如果從外部觀察中遠集團，我們還希望知道在一個波動劇烈的週期性産業中，中遠靠什麼來對衝週期性影響？長期戰略是怎樣落地開花，實現中遠成為航運産業集群領航者的目標？在國際航運業不斷擁有話語權的中國遠洋，又會為中國跨國公司的國際化探索帶來怎樣的樣本價值？全球商業巨頭俱樂部裏的大公司將以何種方式來對待中國企業的不斷進入？

　　未來十年 做産業集群龍頭

　　“Captain Wei，你真有遠見，我虧了，我要好好向你學習。”在將手中深圳鹽田碼頭股權5.2億美元賣給中遠之後不久，馬士基集團CEO尼爾斯安德森寫信給魏家福，要求增持曾想退出的南沙碼頭的股份。

　　實際上，馬士基持有17%的鹽田碼頭股份，中遠覬覦已久。2008年，金融危機之前，出於對中國經濟的悲觀判斷，馬士基有意退出鹽田碼頭，魏家福找到安德森，打算出價10億美元接手。雙方談定之後，中遠卻沒有簽下最終的協議。因為，魏家福嗅到了次貸危機，很有可能會給美國金融系統帶來強烈衝擊，進而波及歐洲。所以，中遠集團立即停止了一切重大投資項目。

　　不過，時隔一年多後，魏家福與安德森在北京釣魚臺同臺演講。台下，倆人有過一段對話。

　　魏家福：你去年(2009年)虧的那麼嚴重，今年(2010年)怎麼看？

　　安德森：今年還是看不準。

　　魏家福：那你的碼頭還想不想賣？

　　安德森：想賣。

　　魏家福：我還想買。

　　於是，魏家福出價4.8億美元，安德森還價到5.2億美元，成交。2010年4月30日，中遠集團旗下上市公司中遠太平洋(1199.HK)發佈公告，宣佈5.2億美元收購馬士基集團持有的深圳鹽田港碼頭股份項目。同時，中遠太平洋擴股融資獲得成功，籌集資金6.01億美元，主要用於收購馬士基集團持有的鹽田碼頭股權。

　　之後的行情變化讓安德森“大跌眼鏡”——箱子數量逐月上升，碼頭分紅也逐月增加。安德森不得不寫信給“賺到了一大筆”的魏家福找點“平衡”，想從發起人股東中遠集團手中再增持點南沙碼頭的股份。這回，魏家福開出條件：“把馬士基在香港的航線調過來。”

　　“企業家必須要對前景有準確的判斷，所以戰略遠見很重要。”魏家福告訴《英才》記者，他最崇尚三位企業家——李嘉誠(專欄)、王永慶和美國人傑克韋爾奇，“李嘉誠是‘金手指’，他對市場的判斷非常準確。比如房地産投資，他的理念很簡單，社會是不斷往前走的，十年前，任何房地産的價格都是當時很高的，但現在看來，卻都是低的。”

　　2007年，中遠集團全年營收超過了1900億元人民幣，利潤也創下了340億元的歷史紀錄。但魏家福琢磨的是，“這也就意味著成本要1500多億，要像擰毛巾一樣，1500億條毛巾，一條擠下一滴水，那也能成一條河啊。”

　　結果，在2008年金融危機發生的同期，中遠硬是“擠”出了170億元的利潤來；到了2009年，全行業嚴重虧損，甚至成立105年的馬士基也出現了首度虧損，行業巨頭紛紛搖搖欲墜，中遠集裝箱運輸業務遭遇重創的時候，卻還保持了整個集團業務的盈利。

　　“前年危機的時候，我們大家形成共識：降低成本是最有效的增加效益的辦法。增加投資，有風險，有回報週期，而降低成本，立竿見影。所以，我們壓縮箱管成本，合理調配集裝箱資源、把握船期等等。”魏家福笑言自己是“偷師”王永慶的“手套理論”，“這就是王永慶講的工人做工的手套磨破了，左右手一換，磨破的地方衝外了。一萬個工人，就省下了一萬副手套，累積起來就是不小的一筆。”

　　正是因為在金融危機爆發之前，中遠預判到了風險，暫停了投資，做出一系列的調整和控製成本的措施，才得以降低了全球經濟波動給企業帶來的衝擊；在金融危機過後，魏家福又果斷出手，抓住中國經濟復蘇的機會，使中遠迅速擺脫低谷。這亦被魏家福認為是中遠集團在戰略上的成功。

　　但在12年前，圍繞著中遠集團戰略制訂的問題，公司內外部卻有著很多不同的意見。當時，魏家福請李泊溪等人幫助中遠制訂2000-2010年的戰略，這讓“內部人”有些不明白，為什麼要讓不懂行業的“外行人”來定公司戰略呢？

　　“不識廬山真面目，只緣身在此山中。我們在山中，看不清前景和方向，他們專門研究中國經濟、世界經濟的未來走向，知道未來需要航運如何發展，能給我們指出一個大方向。”魏家福堅信，一家有戰略遠見的企業，才能做強做大。

　　現在，當魏家福再次搬來外部專家團隊制訂2011-2020年的中遠新十年戰略時，他已經不需要在公司內部做過多的解釋説明了。

　　就在《英才》記者專訪魏家福前不久，中遠集團請李泊溪宣講了“186666”戰略措施體系，這個像電話號碼一樣的數字正是中遠集團的新十年戰略規劃。

　　“這個戰略規劃要實現怎樣的目標呢？一個就是要在未來十年，將中遠集團發展成為世界航運産業集群的龍頭企業。我們原來是一個小公司，現在是一個大集團，但還是一個公司。可世界航運企業有幾萬家、幾十萬家，中遠要做航運産業價值鏈上的核心企業。”魏家福勾畫中的未來中遠，不是一家擁有很高行業份額的巨無霸企業，而是一個圍繞著航運産業“做生意”的龐大艦群編隊中的領航者。

　　豐田汽車和波音公司為中遠集團提供了産業集群化發展的現實樣板。“豐田不生産零部件，它把汽車部件分解給各個相關的專業零部件商，提出標準，然後下訂單，最後再組裝成豐田車銷往全世界。在這個集群中，所有的部件廠商靠豐田賺錢、發展，都認同豐田是領頭企業。波音也是如此。”魏家福説，産業集群理論是中遠集團在過去十年發展創造出的平臺上新的起點。

　　事實上，這個戰略的起源早在2006年魏家福就提出來，中遠的發展不能像“王小二過年”，走一步，算一步，遲早要完蛋。

　　“那時候，我們就在研究未來的發展，物流行業的發展。中遠雖然處在物流行業中的一個重要環節，但物流是門到門。所以，光盯著航運那一段，鉤對鉤，一定不會成功的，門對門的全能服務才能贏得市場。”

　　魏家福認為，現代物流業的發展不再是簡單的運送和倉儲，已經進入了産業價值鏈競爭的時代。“誰能掌握産業鏈條上高端的部分，誰就能夠成為産業集群的領軍企業。企業的戰略要圍繞它的核心業務。新的十年，中遠要從綜合的航運集團向綜合的發展集團轉變。具體來説，就是以航運板塊為主，根據世界經濟的發展需求，控制産業鏈條上最有價值的部分。”

　　參股央企 對衝週期風險

　　“現在，世界經濟變化太快了，不平衡或者變動、動蕩是一種新的常態了。所以，不是説危機過去了以後，我們就會一直好下去了，沒有這個直線發展的可能。”金融危機的發生，帶給魏家福和中遠高管團隊對“危機”二字更深層次的思考。

　　“從2008年下半年開始，全球航運市場迅速下行，前幾年為航運市場高度繁榮帶來龐大動力的需求戛然而止，市場運價跌至谷底，而運價的暴跌又通過價值鏈條傳遞給修造船、船舶融資、港口碼頭等相關行業，蔓延速度之快，造成損失程度之烈，波及範圍之廣，為歷史罕見。”——這段對金融危機中航運市場波動的描述，出自魏家福在大連海事學院的一次演講。

　　更早的時候，魏家福就意識到作為一個國際航運公司，一個已經融入全球化發展的企業，中遠的大部分業務都是與經濟同週期的，不可避免的會受到經濟波動的影響。因此，魏家福希望中遠集團未來的發展，無論是在主業的市場上升週期，還是下降週期，都能夠保持整個集團利潤的平衡發展。

　　“週期是沒有人能改變的，你説全球經濟衰退的時候，誰能改變？誰都改變不了。能不能挺得過來，那就得看你是否有前瞻性，有應對的措施，有長遠的策略。”魏家福告訴《英才》記者，五年前，中遠就提出要從週期發展向可持續發展轉變。

　　在中遠集團的新十年戰略措施體系中，大力發展互補産業板塊備受外界關注。所謂“互補産業”則指那些弱週期、無週期，甚至反週期的，能夠和航運板塊互相補充的産業。

　　實際上，發展“互補産業板塊”，中遠集團已有所實踐。兩年前，中國中化集團公司為上市進行股份制改造，中化集團總裁劉德樹就邀請魏家福參與，後來中遠集團投資14億元人民幣參股中化集團，雖然只佔2%的股權，但卻是中化集團的第二大股東。“今年，他(中化集團)已經開始籌劃整體上市了，如果上市成功，我至少有10倍的回報，我的資産就增值了。另外，中化搞那些礦産資源、化工産品，是我的大客戶。”

　　中遠集團還參股了已經在香港上市的大唐電力和正在股份制改造的中國核工業集團，儘管都只佔到1%的股份，但魏家福向《英才》記者表示，“現在是1%，等他們上市之後，我還可以再認購，再買”。

　　“中國的能源、資源永遠是匱乏的”，在魏家福看來參股能源資源類的央企板塊，是最可靠的選擇。

　　參股央企作為發展中遠集團互補産業板塊的主要方式，魏家福要獲得的價值並不僅僅在於股權的增值部分，週期下行時可以“抱團取暖”的大客戶，週期上行時可以“結伴出海”的合作夥伴，才是中遠發展互補板塊戰略的真正謀劃。

　　除了直接參股央企之外，中遠集團與中石油、中石化、中海油、神華集團、中國鋁業、寶鋼集團、鞍鋼集團等大型能源資源央企，同時也是中遠的“大貨主”，都有共同投資成立的合資公司。“在海外的很多能源資源項目，我們已經在接觸、在研究了，比如煤礦、鐵礦，這些礦源。中遠會和別人一起去做，這樣就能形成互補了。”

　　互補板塊與主業板塊的關係，魏家福仍然拿産業價值鏈來定義。“離開産業價值鏈去亂投資，肯定不行。我不去搞農産品，不賣豬肉，一定是投在所處産業、中遠主業相關聯的價值鏈條上。”

　　在産業價值鏈條上，另一個魏家福認為不可或缺的互補板塊便是金融業，而魏家福本人還擔任招商銀行副董事長的職務。中遠集團目前是招商銀行(600036.SH\3968.HK)的第二大股東，同時也是招商證券(600999. S H)的第三大股東；另外，中遠集團還參股香港創興銀行(1111. H K)，成為其二股東，而正在籌劃明後年A + H股上市的渤海銀行，中遠也以第三大股東參股其中。

　　“金融板塊要靠分紅收入，那沒幾個錢。但有時候會是很重要的一塊，當出現嚴重的主業危機，我稍微釋放一點金融資産，就可以對衝風險。即便航運板塊處於下行週期，我們也不用發愁。”魏家福説。

　　圍繞著航運板塊和互補板塊的業務核心，魏家福為中遠劃定的戰略執行路徑是：國內市場和國際市場，兩大市場；上市公司平臺與非上市平臺，兩個平臺。“我們在北京有一個總部，又在香港搞了一個分總部，就是要發揮兩個市場指揮系統的作用。而一直以來，我們致力於打造‘資本中遠’，現在中遠集團旗下擁有8家上市公司，而非上市平臺作為孵化器。這些運作起來以後，就徹底把中遠的業務板塊進行結構性調整。”

　　競合共贏 掌握話語權

　　“前十年的時候，中遠是和馬士基對標的。但現在，中遠集團是一個制定標準的企業。”隨著中國經濟的崛起，魏家福感到了某種變化。

　　應聯合國秘書長潘基文邀請，魏家福出席了在瑞士日內瓦舉行的聯合國全球契約領導人峰會，並在峰會全會上發表了題為《履行全球契約、建設和諧企業、促進世界和諧》的演講，全球30多位著名商界領袖出席。午餐會的時候，作為重要發言嘉賓，魏家福就坐在潘基文旁邊。會後大合影，包括馬士基的CEO安德森在內的30多位企業家都圍攏過來，站在潘基文後面，而魏家福正準備起身與後排的企業家站在一起，潘基文卻對魏家福説：Sit Down Please。

　　“如果中國沒有人去講話，進不到制定規則的場所中去，沒有話語權就影響不了標準。”多年前魏家福拿著中遠運力增長、運量增長、收入增長、利潤增長的四張報表與來訪的“老師”傑克韋爾奇探討中遠集團在世界航運産業中的經營現狀，這讓韋爾奇很驚詫中國企業家掌握了相當豐富的信息。而魏家福則對於韋爾奇為G E定下的每個産業必須進入前三的理論很是推崇，“成為行業裏的領軍企業，你才會擁有話語權，才會成為規則和標準的制定者。”

　　當然，一個企業在行業中規模的足夠大並不一定能代表他就擁有話語權。金融危機也讓魏家福和中遠集團認識到了話語權更為豐富的含義。

　　2008年的時候，航運市場已經出現了明顯的運力過剩。在中國市場，甚至出現國際巨頭競相降價，甚至是負運費來爭奪市場的現象。直到交通部將幾家國際知名的大公司列上了黑名單，才一下子把市場行為規範起來。

　　同年，在青島舉辦的第六屆國際航運高峰會上，由中遠集團&&發起《青島宣言》，提出在經濟處於低谷、運力過剩的情況下，航運企業應該採用減速、加船的辦法嚴格控制排放。“結果，現在全世界都在採用這個辦法。”

　　作為一個負責任的，世界級的航運領軍企業，魏家福認為一定要講求商業道德，要履行維護整個航運工業的責任。“在當前運力依然過剩的狀態下，不要任意擴大新增運力。如果認為自己的經營能力強，可以去租別人的船。航運産業不可能由任何一家大公司通過規模優勢，擠佔別人的份額來發展，那樣只會是‘自毀長城’，破壞了整個産業。”

　　由中遠集團(C)聯合日本川崎汽船(K)、台灣陽明海運(Y)、韓國韓進海運(H)，發起CKYH聯盟，于2002年組成至今全球最大的航運聯盟體。大大增強了聯盟成員的航線覆蓋面，提高艙位利用率，降低了經營成本。

　　“Competitions(競爭)是在經營水平上，但cooperation(合作)是一個長期的基礎，所以我們把cooperation和competitions組合在一起叫做競合。”魏家福很喜歡“贏”這個充滿著哲學思辨的字，“合作式競爭”則是中遠集團“贏”的基本法則。

　　“如果我們秉持雙贏或多贏的原則，與其他海運公司攜手合作，那麼我們就具有良好的優勢。如果你的目標只是保護自身的利益，人人都將成為你的競爭對手。那麼你就限制了自身的發展。”

　　競合也為中遠集團贏得了更大的話語權。魏家福擔任過兩年亞洲船東論壇的輪值主席，在此期間，魏家福特意設立了論壇秘書處，其中一個重要目的就是增強亞洲船東在制定國際海運規則當中的話語權。現在，亞洲是世界航運運力組織最多的地區，但卻往往受制于西方發達國家組織制定的標準。

　　“最近，聯合國開了個座談會，是關於航運企業節能減排問題的。我是海運的代表，聯合國的官員在那講要收排放費，我就提出一個問題。排放標準是你們歐洲制定的，我們支持通過超標排放收費，促使企業改進，但我希望也要考慮一個現實，如果把10年前、20年前造的船和新造的船都用現在制定的標準去衡量，肯定不現實，應該有所區別對待。”魏家福説，“最後，他們聽進去我的觀點了。”

　　2010年，魏家福當選了中國海商法協會主席，並積極協助國際海商法協會在中國舉辦年會。魏家福的目的就是要讓中國航運企業掌握更多的産業主導話語權。他的這份自信更多是來源於中國在國際舞臺上影響力的提升。

　　今年初，世界經濟論壇邀請魏家福作為論壇的六個聯合主席之一，也是中國企業的唯一代表。在一場討論世界經濟走向的論壇上，魏家福在用英文演講完之後，特意用中文回答問題，結果弄得全場記者都跑去找耳機。

　　“我也是測試一下，中國的經濟實力究竟在國際上的影響力到什麼程度了。”那場論壇上，魏家福重點宣講了中國的“十二五”規劃，“我告訴他們，在後危機時代，以中國經濟為龍頭的新興國家是帶動世界經濟持續穩定快速走出危機的重要力量。”

　　或許，沒有多少企業家比魏船長更能體會到中國經濟如何帶動世界經濟走出危機。“過去，我們都是滿載出去，到美國、到歐洲，然後幾乎空載回來，使用率只有一個單程。但從去年到現在，我們從美國、歐洲回程裝載率大幅提高了。”

　　對於中遠來説，這顯然是一個好消息。“一方面，中央政策改變了，現在，我們要在維持出口相對穩定的前提下，快速地使進口增加、使貿易平衡；另一方面，美國、歐洲通過金融危機的反思，也認識到，光從中國進口，不往新興國家出口，他們的經濟也不可能長久。中國政府和企業大規模的海外採購，實際上也幫助了歐美國家解決就業。”

　　全球生意 請當地人操作

　　“為什麼我們要爭取話語權？中遠是專注做發達國家的生意，發達國家有他們的一套法律和政策，讓我們跟他們的政策走，你發展的慢，人家不在乎，但你發展的個頭大了，他們就會制定新規則來卡你。”國資委請魏家福給央企的老總講“走出去”戰略，魏家福講了兩個風險控制，一個是在發展中國家政局不穩定的風險控制，另一個是在發達國家如何規避規則和文化的衝突。

　　2009年9月30日，中遠集團才剛剛與希臘比雷埃夫斯港務局簽訂了比雷埃夫斯港集裝箱碼頭35年特許經營權的接管協議。雖然，希臘外長巴科揚尼斯也曾公開表示，中遠接管比雷埃夫斯港口將給希臘帶來43億歐元收益，並創造大約1000個工作崗位，但就在中遠接手比雷埃夫斯港集裝箱碼頭後，碼頭的工人中就流傳出中遠要帶來大批中國工人，當地工人都會失業的傳言。

　　於是，中遠集團通過國務院新聞辦邀請到希臘主流媒體的七位記者，先後到北京、上海的中遠公司以及南通的中遠船廠和廣州南沙碼頭參觀。這些記者回國後，撰寫了數十篇報道，詳細講述了中國的巨大變化和中遠集團的實力和管理能力。“炒熱氣氛”後，魏家福在2010年5月下旬訪問希臘。

　　恰在此時，因主權債務危機，希臘爆發全國性大罷工，工人、公務員、教師、律師、醫生和銀行職員等10萬抗議者走上街頭遊行，百萬民眾響應。大罷工也導致了進出希臘的航班取消，希臘國內的城際鐵路和水路運輸也全部中止。中遠集團投資的比雷埃夫斯港集裝箱碼頭也遭受影響。

　　到了希臘，魏家福受到了希臘的總統和總理“除了沒有儀仗隊之外”的最高禮遇。隨後，魏家福召開新聞發佈會，面對希臘幾十家媒體承諾：“中遠特許經營你們的碼頭35年，我不帶一個工人到這兒來工作，但我會帶船來、帶貨來，把你們的碼頭業務做起來，給你們提供更多的就業機會。”

　　一夜之間，魏船長成了當地家喻戶曉的人物。而此後至今，希臘國內仍然罷工不斷，但中遠比雷埃夫斯港集裝箱碼頭卻風平浪靜。

　　“我們‘走出去’要遵照一個基本的原則：我是來給你帶來利益的。中遠來這給你修港口、碼頭，船一條一條增加，集裝箱堆滿了，稅收增加了，這些看得見，摸得著。他們自然就接受你了。要學會宣傳這個。”魏家福認為，國內很多企業出去尋找和購買資源，往往被人當作是掠奪資源，一個關鍵的原因就是“不會運用當地人的方式”來消除障礙。

　　其實，早在2001年魏家福就上演過類似比雷埃夫斯的公關好戲。當時，中遠集團為了收購首個海外運營的集裝箱碼頭項目——美國長灘碼頭，魏家福親自上陣，聘請了美國本土的公關公司，展開宣傳戰，化解了美國人的疑慮。2002年，中遠應邀開通中國——波士頓直達航線，解決了當地9000工人的就業問題。

　　此後，魏家福被美國洛杉磯港務局授予航運界的“諾貝爾獎”——“榮譽領航人”獎，美國麻州經濟發展聯盟為魏家福頒發了“經濟促進者”大獎；2007年6月，魏家福又接受了“國際碼頭工人聯合會”頒發的“創造就業機會獎”；近期，全美工會決定向魏家福頒發“美國工人的保護神”大獎，美國港口警察聯盟協會也授予其“4星級榮譽警察總司令”稱號，以嘉獎中遠集團在9.11以後執行美國港口反恐法。

　　魏家福和中遠何以在海外運營中受到如此多的榮譽，甚至是得到了發達國家工會的認可？

　　“不用當地員工的企業，走出去一定失敗。”中遠在美國長灘碼頭只派出了三個高管，在希臘的比雷埃夫斯碼頭也不過四五名管理者，其他都用的是當地人。魏家福告訴《英才》記者，中遠集團走出去的四個階段，無論是創建初期，還是在合營合資、參股控股階段，包括現在獨資經營，都是請當地人操作、運營。

　　現在，中遠集團已經形成了以北京為中心，以香港、美洲、歐洲、新加坡、日本、澳洲、韓國、西亞、非洲等九大區域公司為輻射點的全球架構，在50多個國家和地區擁有千余家企業和分支機構，其中駐外人員400多人，外籍員工4000多人。中遠集團海外資産和收入已超過總量的半數以上，並擁有了完整的航運、物流、碼頭、船舶修造的全業務鏈。

　　站在新十年的起點上，中遠以全球航運産業價值鏈領航者的姿態出航。

　　獨家高端領袖對話

　　關於業績回升

　　《英才》：中國遠洋2010年年報業績有很大幅度的提升，究竟哪些因素促成了公司業績迅速扭虧為盈？

　　魏家福：全球經濟和航運大市場的回暖當然是很重要的因素，另外，中國的經濟政策也很關鍵。國家刺激經濟的三駕馬車一直是出口、投資和內需。過去，出口和投資這兩條腿很長，但內需這條腿較短。而現在，我們要加強內需，就要快速增加進口。

　　後危機時代，中國經濟一直保持兩位數增長。我們的政府領導帶隊去美國和歐洲採購，這在中國過去的歷史上是很少見的。從去年到現在，中國的進口迅速增加，這對中遠這樣的航運公司來説是個非常大的利好。因為，我們從歐美回程貨量增加了，裝載率大幅提高，這對我們非常有利。

　　另一方面，美國和歐洲在這次金融危機之後也有一個反思，如果光從中國進口、不向中國出口，他們的經濟很難保持長久發展。所以，兩方面一結合：中國需要更多進口、發達國家希望更多出口，對航運業是很大的利好。

　　《英才》：中國遠洋公司高管的薪酬去年漲幅很大，投資者好像有一些説法，你怎麼看？

　　魏家福：一個是企業家的戰略遠見很重要，帶隊伍，要對前景有準確的判斷，然後組織團隊去實施。這有點像曹操的望梅止渴一樣，你分配給員工20億的任務，告訴他什麼道理，要求他必須照20億的目標去做。如果你説對付個3億、5億的就可以了，他就會是在3億、5億的水平上。目標性要非常強，同時還要靠激勵措施。

　　有人會覺得去年中遠高管薪酬漲幅蠻高的，實際上工資佔集團整個經營成本是很微不足道的。何況前年虧損的時候，我一下子把工資給降下來，去年賺了不少，我得恢復回來啊，還維持前年的薪酬水平，那沒人肯幹活了，今年的效益就完蛋了。所以，薪酬的問題投資者就都能理解。

　　關於央企重新定位

　　《英才》：金融危機之後，你對未來世經濟是如何判斷的？

　　魏家福：在今年初的瑞士達沃斯論壇上，我就跟他們講，我對今年世界經濟的走勢持樂觀態度。他們問那美國就業問題還很糟糕，我説解決美國就業問題，我提個建議，美國如果迅速降低高科技技術出口的門檻限制，讓美國的商品出口到中國或者其他新興市場，就有機會解決。還有目前通貨膨脹的問題，我説中國政府有能力控制通脹，並且已經採取了很多措施，“十二五”規劃裏就有，但是有些國家也在注意，猛發票子，那價格能不上去嗎？糧食價格也漲，上遊産品一漲價，下游産品也全部都跟上了，解決這個問題各國都要共同努力才行。《英才》：在後金融危機時代，央企是否重新定位？

　　魏家福：確實是。但是我們也要清醒，不是所有的行業、所有的央企都能排在世界前列的。我們確實有一些被人家認可、被人家尊重的大型企業，但對於中國央企的整體管理水平，也不能一下子評估過高。

　　就中遠而言，過去10年的輝煌造就了中遠未來發展的新起點。我們未來的10年戰略是建立在上一個10年所創造的平臺上。這次金融危機也使我們高層，能夠站到更高的層次來重新審視中遠的現狀。

　　關於十年戰略

　　《英才》：中遠集團要實現新的十年戰略目標，現在最需要提升的是哪些地方？

　　魏家福：這種戰略構想出來以後，下面我第一要努力提升中遠的核心理念；第二要改進現在的管理體制；第三要提升我們的能力體系。所謂能力體系呢，一個就是要能夠做到超強盈利的能力；再就是要做到超強控制的能力。我們還要進一步提升風險研究能力，完善風險預警機制，從而增強控制風險的能力。最終的一句話就是，我們堅信全球金融危機的影響終將過去，新的世界繁榮局面必然會到來。

　　《英才》：從某種程度上講，中遠集團參股了很多大央企，並結成聯盟，抵禦風險。這和日本的三井物産和新日鐵的共盟有類似之處，但好像不是那麼緊密，那麼日本公司有哪些值得我們學習的地方？

　　魏家福：要學習日本公司，關鍵要先學習日本政府的做法。在日本，就是國貨國運。日本原來有15家船運公司，政府出面整合成了3家航運集團，日本所有的鋼鐵企業必須他們運輸，外國企業運不了。我們呢？市場化了，我們自己反而運的不多了，都給人家運走了。因為我們行業原本就一家企業，現在卻弄出很多家來，沒人出來組織，雖然這裡面的指導思想是形成競爭，不能讓一家企業壟斷，這在經濟全球化還沒有形成的時候是可以的。現在已經進入到了全球化時代了，我們面對的競爭對手是世界級企業，而不是自己人和自己人競爭了。這是急需改進的地方。

　　關於走出去

　　《英才》：現在，全球航運市場運力過剩，同時許多民營企業和投資基金又拼命要擠進造船業，你怎麼看這個現象？

　　魏家福：一定要嚴格控制新增運力，對於那些已經到了船齡的船，該拆的就拆掉。大家在這個時候擠入造船行業，表面看好像價格低，撿了便宜，實際上是自毀長城啊。很多基金造船，作為投資，沒有人懂開船，也不會去經營，已經過剩了，造出來的船變成實物，不是錢，又沒有人用，自然就完蛋了。

　　《英才》：在很多“走出去”的企業看來，文化融合是最難的，你怎麼看？

　　魏家福：1992—993年，我在中國-坦桑尼亞聯合海運公司做總經理，還有一個非洲人也是總經理，我倆都是聯合總經理，下面還有幾十個非洲僱員，大家互相尊重。雖然控制權和重大決策都在我這兒，但我還是會和他們一起商量，學會尊重人家，人家就會接受你，沒覺得有多難打交道或者難管理。另外，這還是國家經濟實力和對人權尊重的結果。

　　《英才》：中遠在海外發展這麼多年，有沒有遭遇過什麼國際上的法律糾紛，給你留下很深的印象？

　　魏家福：那就多了。可以説，我是中遠集團法定代表人，幾乎每天都要站到被告席上去，當然我們有專門的法律顧問在處理。就像最近這次，從利比亞撤僑，政府一動員，我們當天就調了兩條船，穩定人心。我一共調動了13條船參與，這些船自然不能按計劃到港，人家自然就告我了。我也有非常正當的理由：全世界解救生命安全是第一位的，中國政府接僑，中國的船當然要參與這事兒了。另外，我承擔了社會責任，停十天八天的，損失也不小。

　　其實，中遠在國際上打的官司多了，我不能一一例舉。沉船的、撞船的、碰碼頭的，這些案子很多的，天天都可能會發生。但就一句話，依法辦事，如果是我的責任我就賠，不是我的責任，別人叫我賠，那我也不客氣。

　　《英才》：你每天最焦慮的問題是什麼？

　　魏家福：最大的焦慮就是安全，800多條船，不能出事，13萬人不能出事；再就是每天一開門，我就得付幾個億的成本出去了。所以，我們這些航運企業最關注燃油價格了，最近我還和很多船東研討油價的問題，把2011年每桶的油價分了幾個區間：40-60美元、60-80美元、80-100美元、100美元以上。當時大部分人都認為會在每桶80-100美元，現在已經漲到每桶100美元以上。實際上，大家都要根據這個做計劃，核算成本。燃油成本是航運企業的第一大成本。