東風本田：聯合變陣法則

　　作者：寧平

　　“累計銷量已超過40萬輛，今年鐵定將突破50萬輛的銷量大關。”這是日前東風本田內部所傳達出來的信息。而在産能和車型數量都將得到有效補充之後，産銷規模所需要的體系基礎問題同樣擺在東風本田面前。

　　對此，東風本田毅然決定變陣，將此前主要以産品力推動的營銷渠道變革為一個完整意義上的營銷體系，而渠道向三四線市場下沉，則是這種變革的重點。

　　規模訴求

　　統計數據顯示，2010年，東風本田僅靠CR-V一款車就賣了14萬輛，佔了其全年總銷量26萬輛的一大半。今年，東風本田將産銷計劃提高到了28.2萬輛，CR-V仍然承擔著一大半的任務，産銷目標14.5萬輛。

　　實際上，CR-V在中國市場的發展歷程，基本上就代表了東風本田的發展史。東風本田當年導入CR-V時，外界曾普遍認為其所面對的是一個窄眾的市場，但就是在這個市場上，CR-V以城市型越野的産品特性創造了一個巨大的空間。而與此同時，東風本田的産能卻一直處於吃緊的狀態。要知道，無論是2010年的26萬輛銷量，還是今年28.2萬輛的産銷目標，都只是建立在24萬輛産能的基礎上。

　　“CR-V對東風本田太重要了。但一個企業不可能靠一款産品支撐，這樣風險太大。按東風本田規劃，2015年時，生産的車型要達到8個，産銷量要達到50萬輛。”東風本田執行副總經理陳斌波説。

　　根據規劃，東風本田一期年産10萬輛、全部完工後總産能達到24萬輛的第二工廠將於明年正式投産。未來幾年中，還將導入一款C級、B級轎車和一款MPV車型。這樣一來，東風本田就必須把産銷規模放在首要的位置考慮，而要讓産銷規模實現幾何量級的增長，光靠産品力已經不夠。

　　在陳斌波看來，東風本田現在必鬚根據未來50萬輛的産能做出包括産品、組織結構、行為方式等總體規劃，把目前的三款産品擴充到七八款産品，提升營銷體系、製造系統等等相應體系的能力。他認為，營銷能力的提高既緊迫又對未來體系健康成長至關重要，迅速啟動銷售體系變革，已成為東風本田的戰略決策。

　　決戰市場

　　銷售體系變革的重點之一，就是將銷售網絡向三四線市場拓展。

　　東風本田副總經理劉洪表示，東風本田將重點加大在這兩年增速最為迅猛的三四線市場布網，“截至去年底，東風本田擁有291家4S店，其中60%以上佈局在三四線城市，而在今年，東風本田計劃在這個基礎上再增加30家店，其中70%將佈局在三四線城市。”

　　陳斌波則認為，要真正滲透到三四線甚至更基層的市場，可能要來一次渠道模式的變革。譬如東風汽車公司下面的部分企業和品牌，包括東風本田、東風日産等，他們正在探討在三四線市場合作建立東風品牌汽車城，“這是一些投資主體相對較少，經營多個品牌但又具4S店或2S店管理理念的綜合性汽車市場。這類市場如經營五六個品牌，即使每個品牌每月只賣10輛車，五六個品牌就是五六十輛車，生存和發展沒有任何問題。”

　　作為渠道下沉和豐富車型品種的支撐，東風本田的合資自主品牌也在加緊推進當中。在思域平臺上打造的這款車型，預計將採用與廣汽本田理念S1類似的策略，通過零部件體系的國産化改造，將車型定位和價格均降低一個檔次，從而起到帶動渠道下沉的作用。

　　同時，東風本田還在著力轉變經銷商的盈利模式，延伸售後價值鏈條。陳斌波表示，經銷商不能總依靠汽車銷售，售後要更多地往前走，解決利潤支撐和收入來源問題，要向消費者提供更細緻、更週到的服務來解決生存問題。同時，其他業務，如二手車、以舊換新業務，今年也要真正開展起來。

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