東風日産：衝刺百萬

　　張耀東

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　　2011-04-18

　　張耀東

　　去年實現66萬輛銷量的東風日産，把年銷百萬輛的時間點放在了2012年。而在內心深處，東風日産真正想要做的是中國汽車行業的領導者。

　　過去的7年裏，這家年輕的車企就像是一個能量充沛的“勁量小子”，累計增長了10倍。而且産品規劃齊整、營銷手法“新”“奇”、殺法驍勇，奠定了主流車企的位置。這讓東風日産在汽車業內引起了震動，甚至有人欲將此歸納為東風日産模式。

　　但是，東風日産咄咄逼人的進攻態勢，也引起了競爭對手的警覺。以致有人將東風日産視為闖進瓷器店的公牛，在爭奪市場佔有率的過程中，也打破了與競爭對手之間的微妙平衡。

　　東風日産常務副總經理任勇並不認同這樣的説法。他認為東風日産現在的成功，是在幾年前就已經打好了基礎的，並不是簡單的憑藉市場營銷能力。甚至，任勇還不無遺憾地認為，最近兩年中國車市的井噴，寬鬆的市場環境讓每家車企都過得不錯，使得東風日産的優勢沒能充分發揮。

　　因此，任勇並不太把年産100萬輛的門檻看得過重，去年底，一個145萬輛的年産銷規劃已經啟動，其中，東風日産去年推出的自主品牌啟辰佔據重要位置。

　　激情與職業

　　每次問道東風日産快速成功秘訣，任勇都首先歸結為人的因素。按照他的説法，東風日産匯集了一批“有理想的、職業化的人才”。

　　這也是任勇最為自豪的一點。11年前，任勇剛剛來到東風南方事業部時，那時東風日産還沒有成立，還叫做風神汽車公司，總部設在了深圳，資金實力、人才都很有限。從那會起，任勇就逐漸形成匯集各方志士的觀念和管理能力。由於歷史原因，在東風日産有日産係、台灣人、東風係以及職業經理人等不同背景的人才，但總體合作融洽，形成了“想做事就能做成事的文化”。

　　在股東層面，東風日産也不是沒有遇到過危機。2005年，東風日産中外股東分歧過大，甚至導致企業停産1個月。最終，痛定思痛的東風日産高管層閉門思過，提出了合資企業“基本法”，核心意思就是不管高管代表哪個股東，但做決定都要以合資公司利益最大化為基本。而後，東風日産又發佈了一個高管宣言，再次強調了合資企業利益最大化。

　　客觀上，東風日産得益於這一人才舉措。來自快消、家電等行業的職業經理人給東風日産帶來新的活力，並直接導致東風日産銳氣十足的營銷風格。可以説，東風日産是國內大型車企中，競爭意識最強的。

　　鮮明的例子是，去年底，東風日産在産能不足的情況下，仍然推出低價格策略的新陽光轎車，導致産品月銷2萬仍供不應求。而對於新天籟，東風日産則將整合營銷的力量充分發揮，對重點區域的經銷商形成強支撐，進而實現銷售上的以點帶面。

　　但任勇卻很擔心他的團隊陷入信息同質化的深淵，他要求員工每年必須要接受幾十小時的培訓，已接受新信息，保持創業狀態。

　　啟辰夢想

　　為了“讓自己變得更優秀”，任勇認為企業要能夠保持自我繁殖能力，就必須樹立更高的目標。於是，自主品牌啟辰問世了，電動車聆風的引入也進入了倒計時。

　　對於啟辰這個品牌，任勇認為其一開始就不是一個簡單地在日産平臺上衍生的品牌。於是，從産品規劃、研發、採購、設計、品牌、營銷等全方面，東風日産都堅持全球化，即利用開放資源整合，要有獨立的價值鏈。

　　任勇希望，東風日産的研發中心，能夠與日産設在美國、英國的一樣，開發出高水平的産品。甚至，任勇認為，啟辰應該成為亞洲性品牌，與日産品牌形成互補。

　　與廣汽本田理念一樣，啟辰這個合資企業的自主品牌，在中國有著更為廣泛適用性，可以打入三、四線市場。這也是這類品牌的市場價值。

　　而任勇的夢想則是通過啟辰的推出，提升東風日産整體實力，最終成為中國汽車行業內的領導者。不過，他也坦承，在現階段，東風日産與上海通用、大眾相比，在積澱上還有差距。不過，東風日産“追求更高、更善用力量”。