不會放棄保障房建設

　　1995年，對於劉曉光和首創集團來説非同尋常。那一年，時任北京市計委副主任的劉曉光受命擔任首創集團總經理。而當時的首創是只有15億凈資産，由100多家小公司組成的爛攤子，投資的領域五花八門，最難的時候只有300多萬現金，連工資也發不起。為了扭轉困境，劉曉光開始了大刀闊斧的改革。從1997年到1999年，首創消滅了下屬的8個虧損企業。2003年，劉曉光帶領首創置業成功在香港上市。經過16年的發展，首創集團已經成為擁有5家上市公司，總資産超過800億元的多元企業集團。伴隨著企業成長壯大，劉曉光也一直嘗試著企業體制的改革，雖然屢遭失敗，但是他坦言會一直堅持嘗試。

　　權靜：我們很多網友，也很關注首創一路的創業的過程，包括您個人的創業的經過，能不能跟我們講講，最開始的時候是一個什麼樣的狀態？

　　劉曉光：那時候92年的時候黨的機關辦企業，叫龍下海、虎下山反正都下去，紀委、辦公廳、財政的，到了95年清理整頓，集合起來，就組合成了首創，什麼都沒有，有1億多現金，分佈在100多個企業裏面，基本上是虧損，到底怎麼發展，我們展開了一場大討論，首創是幹什麼的，幹地産打不過當時的張寶全，幹水做不過排水集團，做高速路，做酒店做不了段強他們，首創到底幹啥，當時我們提出來以投資銀行為先導，以企業為背景，兩個輪子互動，這麼一個背景出來了，一方面是金融，一方面是産業，産業有利潤輸送到金融，金融再融資，我們為什麼走的這麼快呢？這條路幫了我們。一般的企業老老實實宣傳的時候，我們研究融資的問題。這是我們當時的模型，使我們發展比較快一點。

　　權靜：95年您是北京計劃委員會的副主任，總經濟師，後來在體制內和市場化的競爭當中，包括企業所有制的轉變，您是怎麼處理的？

　　劉曉光：我們一直也在思考轉制，轉制的核心是動力機制，動力的核心是管理層和職工持股，但是都沒有做成。比如首創股份，當年上市，我們有5千萬內部成分股，剛要變現的時候，發了一個通知，取消了。首創置業在香港上市，我們也希望有幾千萬的內部成分股和管理層股，種種審批的手續發展慢也沒有做成。後來我們做了一個小改制，首創集團中層以上的幹部，必須參與每個公司的改制。哪怕你出2萬塊錢，也是出了。叫連心連股連力，改了一段時間以後，有的成功，有的失敗了，後來不讓做了。就是你不能夠控制你下面企業的股份。04年的時候，我們想了一個更大的設想，乾脆我們跟國際上直接合資，形成一個國際化的企業，形成合資以後，管理層有股權，後來也失敗了。為什麼失敗了呢？當時接近成功了。首創集團有很多上市公司，當時跟投資者的對價是凈資産乘以1倍，國家證監會下了一個通知，你只能是總的市值乘以90，凈資産是5塊，市場價是30，30乘90%，投資者進不來了。我覺得這個不公平。所以改制來講，我們始終沒有更大的動作，柳傳志成功了，第一個有了上級的支持，國家的支持。第二本身他們原來就有所謂的受益分配權的概念，接下來他們拿到30股，再接下來中科院賣出了30股，基本上是混合所有制的，還是以國有性質為主，但是運作方式上完全是民營化的方式了，柳傳志他們做的很好。

　　我想中國下一步企業的前景可能也應該是混合所有制，有國有、外資、股民。每一個股東拿著槍等著你呢，如果你只是一個股東，這個治理結構不可能是真實的。一股獨大，董事會都是假的，沒有約束。一定是所有權上的多元化，股份化，運作方式的市場化。這才能使企業有前有力的動力機制和約束機制。