友邦保險中國CEO蔡強：一個保險營銷員的自白

友邦保險中國首席執行官 蔡強

　　如今，他飽滿的臉龐，深邃的眼神，真摯的笑容，無一不令人看到一位豁達睿智、平易近人的儒將。這是歷經風雨之後的坦然，也是從根基成長出來的自信，所以，他有著更加直言的勇氣，以及從基礎改革的果敢。

　　他帶著使命回到中國，臨危受命出任友邦中國區CEO。看似風光的高位背後，帶給他的挑戰同樣不輕。他是將帥，同時也是戰士，既要運籌帷幄，又要衝鋒陷陣。他不是超人，他只是一個純正而專業的保險營銷員，但他的能量，使得在華一度陷入發展瓶頸的友邦，擁有了一股強力，衝出“AIG陰霾”，重新找到江湖地位。

　　3月的一個午後，黃浦江畔的蔡強感受到一陣乍暖還寒的早春空氣。

　　這個上海“外灘17號”的第一個中國內地籍“掌門”，從2009年一開始進入這幢英式小樓，就感受到壓力與責任。這是有別於其他同業、其他市場的經營壓力。

　　儘管之前從未在內地保險圈摸打滾爬過，但蔡強20年的海外從業經歷和土生土長的“本地人”優勢，決定了他不會為這些壓力一籌莫展，就任一年多，他果然沒有空手而歸。關於這一點，有數字為證。

　　紐約保險營銷員

　　1992年，一個從西安交通大學畢業的年輕人，懷揣拼闖的念頭，隻身來到美國紐約。這個祖籍山東的高個小夥子就是蔡強。

　　他在異國的第一份工作可以説毫不起眼註冊營銷員，淺白的理解是“在紐約賣保險”。 “我當時在美國做過保險營銷員，我是從這起家的。”

　　可能有朋友會覺得，蔡強跑去國外賣保險，是不是有點屈才了，畢竟堂堂一個名牌大學高材生，大可留在國內找份體面且收入穩定的工作，何必跑去國外“吃這份苦”。不過，蔡強可不是這麼認為的。因為在國外，保險營銷也是一個技術活和專業活。

　　“我當時考到了美國註冊壽險師、註冊財務師、註冊理財顧問三個證書，這三個證書跟會計師是一樣的評級。”回想起最初在美國的那段打拼歲月，蔡強覺得那是一筆寶貴的財富。

　　之後的故事是，他用看起來不可思議的10年時間，一路從保險營銷員坐上了安盛香港首席執行官的高位。對於發生在這10年期間的成功故事，蔡強似乎無意多談。他更願放眼未來。

　　不過，一個曾與蔡強共事過的前安盛負責人還是透露了一段小插曲。當年，安盛內地合資公司金盛人壽（去年底因工行參股而更名為“工銀安盛人壽”）從母公司安盛引進的“理財顧問”模式，蔡強就是幕後一個主要推手。如今這個創新理念已經被國內其他同業複製。

　　革故鼎新

　　友邦的進入承載著中國保險業諸多標誌性意義。作為第一家將保險營銷員制度引入中國的保險公司，友邦在保險培訓模式上創了先河，也因此成了改革開放後中國保險業最早的一所“黃埔軍校”。儘管多年來不斷有外資壽險公司以合資形式進入中國，友邦在外資壽險公司中的市場地位依然難撼。

　　但事實上，在一段時間內，AIG風波（注：2009年3月16日，已經接受1800億政府援助的AIG向高管發放1.66億美元獎金的舉動，在全美引發了極大反感。不僅輿論譁然，而且奧巴馬總統也憤怒地表示，AIG向其高管發放鉅額獎金的做法“魯莽而且貪婪”）還是或多或少影響到了友邦。從2009年下半年到2010年第三季度，一些拿著友邦保單的投保人和與友邦有著合作關係的機構客戶，多少聽到了關於AIG陷入危機，友邦將被插上待售牌“替父還債”的傳言。當時，友邦在內地五個地區的分公司都接到了絡繹不絕的諮詢電話。

　　這時候出現在友邦中國區的蔡強，像是前來“救火”的消防員。對於他而言，過去的2010年，是他履新之後最為關鍵的一年，也是最艱難的時刻。AIG淪陷風波的陰霾，曲折反復的融資過程，最終，他為友邦中國今後的發展確立了新的定位，他試圖通過打造一個全新的“五年計劃”，讓友邦重回業內標桿之位。

　　這些改革包括：推出“保險營銷員儲備經理計劃”，將友邦中國傳統的“扁平化”管理模式改革成“垂直式”管理模式等。

　　“這樣集中化的運營可以加強各個政策的執行力度，能提高整個公司的效率。所以我認為還是值得的。”蔡強解釋説。“其實在2003年、2004年這兩年，友邦中國的業務成長是非常緩慢的，其中一個根本原因就是友邦中國的五個分公司是獨立的，而不是一個整體，導致無法統一策略、執行力較差。”根據友邦中國每年的員工滿意度調查顯示，大部分員工普遍反饋，垂直化管理模式實行後，執行力大大改善。

　　在去年改革的基礎上，今年蔡強又對管理模式進行了微調。“給予分公司負責人在客戶、渠道以及與銀行在銀保業務的配合上更多授權，他們可以直接做決定，不用向我彙報。這樣可以進一步提高效率。”

　　從蔡強透露的友邦中國2010年“成績單”來看，這些改革顯然已初見成效。“2010年是我們面對重重挑戰，仍碩果纍纍的一年。”2010年，友邦中國實現了總保費收入同比增長12%、新業務保費同比增長10%、新業務價值同比增長43%的成績。