為什麼不是喜羊羊

　　文/毛修炳

　　博士蛙原先做的是童裝。相比動漫文化市場，服裝産業相對成熟，從生産到銷售，産業鏈更加完整。動漫市場與之完全不同。國外成熟模式是圍繞一個産業集團，進行從生産到營銷的系列市場化經營。比如迪斯尼，它旗下分創作，電影電視，兒童樂園各類型子公司，甚至還有專業的雜誌和其他品牌授權機構，大部分的生産運營成本都能內部消化，對整個産業鏈的掌控力非常大。但是在國內，從電影、衍生産品到媒體宣傳渠道的優勢資源都是分散的，中國動漫企業在這些環節沒有足夠大的控制權。從十幾年前的博士蛙，到現在稱得上優秀的喜羊羊，莫不如是。

　　博士蛙也曾在1996年到2000年做過一段時間的動漫文化探索，效果並不盡如人意。如今看來，博士蛙當初沒有從童裝一腳跨進動漫值得慶倖。因為，做內容不僅需要專心，更需要長時間的品牌積累，這中間承受的資金、市場壓力非同小可。即便這樣還不一定能跳出來。中國成千上萬家動漫企業，目前成功的也只有喜羊羊而已，這個風險對博士蛙而言，顯然太大。而且在動漫這個領域，博士蛙並不具備特殊優勢。放棄動漫文化概念，轉攻熟悉的童裝市場，並向孕嬰産業延伸，這是一個明智的策略。而且“品牌+渠道”的模式，顯然要比動漫更適合博士蛙：在自身優勢和行業趨勢，品牌運作加上完善的渠道通路，能有效將整個産業鏈組裝起來。這在動漫文化産業是不可想象的事。

　　這種形勢之下，我們不難理解，為什麼博士蛙能夠以“中國兒童消費第一股”的身份榮登港交所，而業績表現更加優秀的喜羊羊卻還需要向意馬國際出售其衍生業務版權。根本原因還在於，喜羊羊缺乏對整個産業鏈的控制，靠自己的力量顯然難以將衍生業務經營好。同時，作為一個內容生産企業，原創動力也缺乏經營延伸業務的操作經驗，更別説盜版這類不可控因素了。

　　喜羊羊與博士蛙的相通之處在於，都專注于他們所在産業鏈中最具價值，最具優勢的部分。博士蛙是品牌和渠道，喜羊羊則是內容生産。但喜羊羊想要同博士蛙一樣，打通整個動漫産業鏈，目前基本不可能。這是整個産業特徵的問題。喜羊羊現在最大的優勢在於它的品牌已經形成了較大的市場合力，多元經營越做越寬。從這個角度而言，原創動力完全具備成為中國原創動漫第一股的潛力。現在，它的年度業績已達到數億，風投業也已經進入。不出意外，將會在一兩年內上市，而一旦上市，其影響力將遠遠超過博士蛙，因為深入人心的品牌，是任何渠道都比不上的。這是所有動漫文化企業痛苦而又必須堅持的根本所在。(作者係道略文化産業研究中心總監)