沃爾沃進入李書福邏輯：離諾基亞雀巢有多遠

　　2月25日，沃爾沃汽車（)公司在北京對外宣佈未來五年中國發展戰略：在中國建立成都和大慶兩個生産基地和上海總部基地，2015年達到20萬輛車銷量和20%中國豪華車市場份額的目標。

　　去年8月2日交割以後，李書福團隊對沃爾沃開始廣泛調查與研究。“我們現在已經制定出中國這樣至關重要的市場的發展戰略，在歐洲和美國市場今年的開局也非常良好，現在是我們行動的時候了。”

　　按照進程，兩年後沃爾沃S60將率先在成都投産，後續産品計劃已經進入董事會討論日程，只是在車型是否加長問題上，李書福和海外職業經理人為主的管理層還在繼續溝通中。

　　中國戰略發佈前一天的2月24日，李書福以沃爾沃集團董事長身份接受本報採訪。

　　李書福反復強調説，“沃爾沃的走向一定是更加豪華，更加高端，更加全球化，這是一個基本方向。”

　　在這個基本方向下，如何讓沃爾沃走出幾度易手，逐漸發展緩慢的困境，李書福似乎已有自己的商業邏輯。

　　方向：下一個諾基亞？

　　在李書福看來，全球重量級的汽車企業——豐田、大眾、通用、現代都具有深厚的民族文化背景，他希望未來根植于中國的沃爾沃汽車，能有更開放和包容的企業文化，淡化企業的國籍和地域背景。目前這樣的全球型本土化公司，做得最好的是雀巢和諾基亞。

　　重新組建的沃爾沃中國區管理團隊，採用的是包括産品、銷售、採購、財務等核心領域中外各一名副總裁的管理編制。這是李書福促進中外融合的一個具體措施。

　　今年4月，最新一屆沃爾沃董事會將在上海舉行，李書福已經把每月一次的董事會改為兩個月一次。董事會設有諸如産品投資委員會之類的專業委員會。目前李書福正在策劃建立全球型企業文化的研究中心，並成立專門的沃爾沃研究課題組。

　　吉利和沃爾沃整合，是外界至今還在追問的話題。“為什麼一定要融合？！吉利和沃爾沃本來就是不同的。”李書福並不希望別人談沃爾沃時，更多提及吉利，“我從來沒有想要融合，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。”

　　如何從制度上保證這一點，“一開始吉利與沃爾沃就在管理上清晰地分開，管理層人員不交叉，完全實現在制度上設置防火墻。”李書福的目標是，把沃爾沃變成一個完全獨立的汽車公司。

　　“與福特時代的沃爾沃不同，吉利與沃爾沃不是父子關係，而是兄弟關係，對於這種關係最為核心的理解應該是平等。”

　　從資本的角度似乎為這種關係增加了注腳，吉利與沃爾沃的投資方不同，吉利的投資方是通過香港上市公司吸引全球投資，沃爾沃的投資方是吉利控股，以及上海嘉定區、大慶市政府，從這個角度來看，收購沃爾沃的主體實際是吉利和上海嘉定區、大慶政府組成的財團。

　　吉利控股集團僅是沃爾沃的投資方之一，而李書福作為這個吉利、上海、大慶政府這一收購財團的代表，出任沃爾沃董事會的董事長。目前吉利與沃爾沃之間唯一有聯絡的，就是李書福一個人。

　　“講實在話，無論吉利還是沃爾沃，基本事情我沒有管，所以我管的完全從董事會的高度，我只是在董事會層面發表我的看法，表達我思想和意見，完全是非常宏觀的，很少涉及到一個具體的某一件事情。”李書福解釋説。

　　短期來看，沃爾沃對於吉利的反哺作用，只能表現在不增加成本的技術方面的應用，例如外形和結構上的取長補短。長遠來看，吉利與沃爾沃之間的關係，從跨國兼併重組的角度，雷諾-日産模式可能是一個方向，而從技術、平臺共享的角度來看，大眾與奧迪的模式值得借鑒。

　　但是李書福所強調的“不融合”似乎否定了雷諾-日産模式，而對於吉利和沃爾沃來説，大眾-奧迪的模式還為時尚早。目前吉利與沃爾沃之間僅僅成立了對話與合作委員會。

　　關於收購沃爾沃對於自身的改變，李書福表示，只有主動地去調整、去適應，才能有更大發展。春節期間，李書福看了很多書，很是推崇《驅動力》這本書。

　　在他看來，“胡蘿蔔+大棒”的管理模式已經過時，而真正以人為本的管理模式，是李書福希望去嘗試的。在沃爾沃董事會上，每當自己有不同想法時，他會嘗試用這樣的語氣去表達，“請求各位董事……，……是否可以考慮一下”。

　　沃爾沃沒到病入膏肓

　　目前放在已經實質運營的沃爾沃中國眼前的，是一個非常態的中國業務——直到今天，沃爾沃還沒有正式進入中國市場。由於歷史的原因，沃爾沃作為福特旗下的子品牌，沒有在中國建立自己的工廠，它在中國只是一個銷售公司，而長安目前也只是為沃爾沃代工。