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發佈時間:2011年02月22日 01:36 | 進入復興論壇 | 來源:第一財經日報
劉瓊
並不是所有的反向創新都能獲得成功,即便是對於日化巨頭寶潔而言。
事實上,談及在華跨國企業本土化策略,寶潔是重要的先行者。1988年進入中國市場的寶潔,僅用3年多的時間便實現了盈利,並以高速增長。
巨頭的本土化
一直以來,寶潔中國對於自己在本土化方面的成就相當自豪。“寶潔的本土化是和其全球戰略聯絡在一起的,但它也非常重視各個區域市場,會根據其需求推出本地的産品,比如OLAY(玉蘭油)在中國市場和在日本市場的産品就有區別。此外,相對於其他跨國公司,它在本土化渠道方面也非常出色,不僅在各大城市,在二三線分銷流通市場也做得很好。”博蓋諮詢總經理高劍鋒在評價寶潔的本土化時表示。
但是,這個國際日化巨頭在中國的本土策略也曾遭遇挑戰。重要的原因是不斷擴大的競爭對手的隊伍日益成長,除了聯合利華之外,還有舒蕾、奧妮等一批中國本土日化企業也不容小覷。1998年,寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態地出現了倒退,在對寶潔最具戰略意義的洗髮水市場,寶潔的市場佔有率從60%跌到40%。
針對競爭對手在零售終端的衝擊,寶潔不得不改進自己的傳統策略。為了贏得銷售商的支持,寶潔學習本土公司在渠道管理上增加投入,採取了形式多樣的資助和服務活動,力求與銷售商建立共贏的夥伴關係。比如,組建多部門工作組,向本土分銷商提供有關財務、人事、法律、信息技術、儲運等方面的專業化指導,以提高分銷商的競爭力,進而提高效益。與此同時,寶潔公司還制定了鄉鎮拓展計劃,目的是建立完善的農村網絡銷售體系,拓寬銷售通道。
潤妍夭折
然而並不是所有的本土化策略都能奏效,僅兩歲而夭折的“潤妍”就是一例。1997年重慶奧妮在推出新品“百年潤發”植物洗髮露後,在中國大地掀起了一股“黑髮美”的風潮。為了儘快建立自己新的利潤增長點,聯合利華不失時機地推出“黑芝麻”草本洗髮露系列,河南的民營企業鶴壁天元也不失時機地推出“黛絲”黑髮概念的産品。
寶潔也看到了黑髮市場巨大的潛力,決定衝出重圍挽回自己所丟失的領地,於是2000年3月,飄柔特意為中國消費者設計推出首烏黑髮二合一洗髮水。不僅如此,針對中國消費者,一個月以後的2000年4月,寶潔又推出了號稱經過三年測試,第一個專門針對東方人發質發色設計的中草藥配方洗潤發産品——潤妍。
但新品牌的打造絕非容易之事,潤妍推出的兩年時間中,其市場表現卻令寶潔上下感到明顯的失望。“主要原因在於飄柔等都是多個細分市場支撐的品牌,也得益於其全球戰略和全球資源,而潤妍緊靠黑髮一個細分市場,且此前沒有任何品牌積累。這從寶潔的角度來看,不能形成規模優勢、攤低成本。”高劍鋒説。
還有一個重要背景是,當時僅針對中國市場的“潤妍”的開發和推廣,不在當時寶潔全球戰略的優先級項目內。當時正值寶潔公司全球總部新官上任,正在進行全球各單位業務戰略的調整,業務重心重點向獲利能力較高的産品係偏移。
所以,正如當時潤妍市場推廣的文章中經常提到的,寶潔公司從1997年開始醞釀“潤妍”品牌直到2000年才全面上市。這段時間被稱為“積極的消費者調研和品牌醞釀期”,然而正是因為長達三年的醞釀錯失了品牌推廣的大好時機。
由於全球化的産品戰略與本土化消費需求的矛盾,使寶潔公司損失了巨大潛在市場,為競爭對手的生存、發展提供了充足的空間。2002年4月,潤妍不得不匆匆退場,寶潔在中國的“反向創新”不得不以失敗告終,由飄柔首烏全面接手黑髮市場。
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