申通快遞加盟魔咒

　　劉偉勳

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　　2011-01-31

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　　劉偉勳

　　春節假期將至，儘管公司已暫停收取部分城市的快件，但申通快遞有限公司（下稱“申通快遞”）的留守快遞員們仍比往年更為忙碌。這家中國第二大的民營快遞公司，即將在兔年新春迎來第十八個年頭。

　　得益於在國內率先採用的加盟制模式，申通快遞1993年創建以來實現了低成本快速擴張，2010年的營業額突破100億元。不過，加盟制的弊端已經顯露。

　　最近兩年，圓通、中通等同樣依靠加盟制起家的民營快遞公司，開始不約而同地加大直營比例，但申通快遞依舊堅持加盟路線，並認為可以通過加強管理來彌補加盟制的不足。

　　無論是已經壟斷國際快遞市場的四大跨國快遞公司，還是在國內數一數二的郵政EMS和民營順豐速運，都採用了近乎100%的直營體系，這與95%的網點採用加盟模式的申通快遞形成鮮明反差。申通快遞能否打破快遞行業 “加盟制難以成功”的魔咒，探索出一條趨利避害的獨特道路，現在來看仍充滿不確定性。

　　加盟制引擎

　　1993年，23歲的浙江桐廬人陳德軍和家人在杭州創業，從幾輛自行車起步，經營上海和杭州之間的報關急件直送業務。隨後，陳德軍在上海註冊成立了上海盛彤實業有限公司，這便是申通快遞的前身。

　　申通快遞是我國最早一批成立的民營快遞公司之一，同時期進入市場的，還有起家于南方的順豐速運和以北京為大本營的宅急送。缺少資金是這些企業的共同特點，而經營快遞必須擁有完善的網絡，二者之間存在著天然的矛盾。陳德軍找到了一個看上去兩全其美的低成本擴張模式，這一模式有兩大支柱，一是承包經營，二是授權許可經營，即俗稱的加盟制。

　　申通快遞發展初期採用的承包經營，是指承包人在指定的區域內自行發展，自負盈虧，按文件每件1.5元、包裹每公斤1.5元交納承包費。2002年，申通快遞開始推行加盟授權體制，在網絡需要的地方選擇加盟商使用申通品牌，和總部形成業務合作，但雙方沒有股權關聯。

　　申通快遞在加盟體系中引入了派送費互免的制度，使對加盟商的管理從合同條款深化為利益紐帶。

　　這一做法被其他民營快遞公司所效倣，順豐、宅急送也曾一度採用加盟模式。經過實踐，民營快遞企業對加盟商的利益分配進行了改良，大部分採用互相支付派費 （送件費用）的機制進行內部結算。總部向加盟商收取材料費、品牌使用費等費用，負責建設信息平臺和協調管理。

　　借助加盟制，包括申通快遞在內的民營快遞群體獲得快速發展。目前，申通快遞在全國各省市有600多個一級加盟商和2000多個二級加盟商、4000多個門店，50多個分撥中心，全國網絡共有從業人員4萬多名，上萬輛幹線和支線網絡車，日均業務量超過100萬票。

　　最近幾年，快速興起的電子商務讓民營快遞公司業務量激增，申通快遞2010年很長一段時間的日均業務量超過200萬票。目前申通快遞接近70%的快件來自網絡訂單。

　　2010年，申通快遞的營業收入突破100億元，僅次於超過110億元的順豐速運，位居全國民營快遞公司第二名。

　　堅持還是拋棄

　　隨著民營快遞的快速發展，加盟制的弊端也開始顯現。中國快遞諮詢網首席顧問徐勇將這種弊端概括為，加盟商各自為政，以自己為原點，以自身利益為半徑畫半圓，為短期利益而犧牲質量和品牌。

　　對加盟制為主的民營快遞公司而言，最主要的難題是一體化管控和內部利益協調，而快遞業務需要網絡化、一體化、信息化、集約化運作，加盟制很多時候成為障礙和瓶頸。據稱，目前客戶投訴率較高的民營快遞公司，基本都是加盟式快遞企業。

　　此外，加盟制民營快遞企業還容易陷入産品單一、同質化競爭、大打價格戰的惡性循環。

　　最近幾年，圓通、韻達、匯通、中通等國內規模較大的加盟制民營快遞公司，都在不約而同地對加盟制進行轉型升級，核心是增大直營、參股和控股的力度，加大總部對網點的管控和利益統籌。

　　其中，多家民營快遞公司推行了“三三制”的産權結構整合，目標將是1/3的加盟商進行股份制改制，1/3加盟商保留，1/3加盟商改製成為代理。

　　順豐速運、宅急送則更早之前就已改加盟制為直營制，儘管資金投入較多，管理成本也有所上升，但隨著一體化的推進和執行力的落實，其服務質量和運營效率擁有了體制上的保障。

　　不過，申通快遞目前並沒有打算採取同行們的做法，而是繼續堅持加盟制的發展模式。該公司市場總監夏祖彬説，對於加盟制存在的一些問題，可以通過各種管理手段進行控制，關鍵在於加強掌控和管理力度。