《環球企業家》：星巴克的靈魂之戰

　　星巴克的靈魂之戰

　　該如何給一家已在全球讓人艷羨的品牌注入再創業基因？讓高速運轉的企業列車慢下來？創始人的自我顛覆只是第一步

　　文 《環球企業家》記者 趙軼佳

　　王金龍站在濟南首家星巴克的二層落地窗戶前，看著樓下排成長龍的等候隊伍，這位星巴克(Starbucks)全球副總裁兼大中華區董事長沒有表現出過多的欣喜，他想起了幾週前福州開店的情形：“隊伍比這還長，還下著大雨，卻沒有一個人離開。”

　　這是11月17日，距離正式營業時間中午12點尚有一個多小時。門口鑼鼓震天的傳統舞蹈已聚集了不少人氣，排隊者多是慕名而來。這不是意外，入駐濟南前，星巴克做了一項品牌吸引力調查，結果超出預期：高達80%的人聽説過“星巴克”這個名字。王金龍告訴《環球企業家》：“我們在大陸只有400多家店，但品牌影響力卻遠超出這個範圍。”

　　這是一家能改變世界的公司。

　　過去二十多年，這家總部在美國西雅圖的咖啡連鎖公司把西方最常見的商品變成了一樁大生意，成為美國人日常生活不可或缺的一部分，品牌文化附著其上。在當今的中國，它正在把濟南和福州打造為前沿陣地—在二三線市場，星巴克代表著一種國際化的生活方式。

　　但對星巴克創始人兼全球CEO霍華德舒爾茨(Howard Schultz)來説，在中國，這種改變是雙向的。“中國市場給星巴克的機會確實大大超出了我們的預期。”在最近接受《環球企業家》專訪時，舒爾茨顯然已對中國複雜的行政區劃有所認知，“我們在中國北上廣以外的二三線城市也獲得了巨大成功，這使得我們有足夠信心加快在中國的發展。”他信誓旦旦地表示，將在大中華區開設一千家以上的星巴克。

　　説完這話沒幾天，舒爾茨就回到美國，參加12月1日的投資者大會。會上，舒爾茨公佈了未來發展戰略，比如將瞄準印度和越南等海外市場。事實上，美國本土市場趨近飽和後，規模增長的重擔落在了海外市場上。其中最引人注目的莫過於中國大陸，舒爾茨預計，2015年，這裡的星巴克門店將達到1500家，整整翻三番。屆時，中國將超越日本，成為星巴克除北美之外的第二大市場。

　　要達到目標，星巴克絕不能因既有的品牌優勢掉以輕心。無論是與其定位接近的同樣來自美國的對手Costa咖啡，還是華潤股份收購的太平洋咖啡(Pacific Coffee)，都試圖抓住中國市場這一輪消費升級的佳機，拓展在華業務。星巴克可不是真的願意同這些對手一起教育中國消費者如何品賞咖啡。

　　但單純擴張並不符合舒爾茨對星巴克式增長的全部定義。星巴克正在尋求一些或大或小的收購機會，從而擁有更多銷售渠道。眼下的熱門新聞，星巴克終止與卡夫合作的真實意圖是：不再授權其在超市等渠道銷售星巴克産品，正可被視為星巴克掌控渠道的雄心。

　　同時，名目繁多的新産品，速溶咖啡、袋裝咖啡和茶、冰激淩等等，正擠上超市、餐廳和酒店的貨架。目前，這部分銷量只佔整體107億美元營收中的7%，但舒爾茨認為，這部分擁有穩定利潤率的新産品，潛力遠不止於此。一些投資者從中讀出了更大的野心：這家咖啡公司正熱火朝天進行轉型，試圖成為立足於零售行業的全球性消費品公司。

　　轉型是建立在堅實基礎之上的。今年11月公佈的截至10月3日的2010財年第四季度財報好得出人意料：凈收益同比上漲86%；此前，第三季度的凈利潤增長也達到37%，美國與海外市場均衡增長—這是星巴克誕生39年來的最好業績。

　　但更是舒爾茨本人得到的最大欣慰。

　　舒爾茨，該公司創始人，2008年1月重歸CEO寶座，將星巴克從最深的危機中拯救出來。創始人在危亡時刻回歸公司的故事在現代商界屢見不鮮，但成功者寥寥。雅虎聯合創始人楊致遠于2007年再次擔任CEO，卻無法挽救雅虎日益衰落的命運；肯內斯雷(Kenneth Lay)2001年回到安然，公司徹底破産；邁克爾戴爾(Michael Dell)幹得不錯，儘管也曾曆盡煎熬。説來，史蒂夫喬布斯(Steve Paul Jobs)的成功顯得尤為珍貴。

　　和臨危受命的空降CEO或內部晉陞者相比，創始人擔當“白衣騎士”的難度要大得多。面對百廢待興的公司，他們心急如焚，重壓在肩—如果連創始人都失敗了，誰還有復興之力？

　　與此同時，也唯有創始人能有足夠威望推行顛覆性變革，就如同過去三年中，舒爾茨在星巴克所做的那樣。而對面臨相似困境的本土公司而言，舒爾茨經典回歸教程有著多重寓意。其中不可忽視的一點是，作為創始人，這首先是一場面對內心的自我戰爭。

　　“我想這是愛吧，你掩蓋不了它，這是你內心的感覺。”舒爾茨對《環球企業家》説：“我的生命裏，只有我的家庭，和星巴克。”

　　自我革命

　　“要解釋這次獲得的業績，Oh，那可得費點兒口舌了。”舒爾茨如是告訴《環球企業家》，有點輕描淡寫。但實際上，過去三年的痛苦與糾結，足以寫就另一本《將心注入》—那是舒爾茨早年關於星巴克的自傳。

　　2008年1月，正值經濟危機爆發前夜，星巴克已陷入擴張過快而導致的困局：美國門店增長遭遇瓶頸，客流量不斷下降。此前，舒爾茨寫給時任CEO唐納德(Jim Donald)的一封信流傳開來，其中指出，星巴克的品牌被過度商品化，而偏離了原有的核心特質。看上去，在美國零售業廣受讚譽的唐納德無法真正理解星巴克的精神主旨。

　　董事會極力遊説作為董事長的舒爾茨重新回歸CEO之位，在幾個月近乎拉扯的反復遊説之後，舒爾茨終於同意。他之所以如此糾結，不僅因為要放棄來之不易的家庭生活，重新回到每天15小時的高強度公司，更重要的是，回馬槍不是那麼好殺的，舒爾茨苦心搭建的出色領導者形象可能毀於一旦。

　　無論如何，這位星巴克靈魂人物的回歸贏來一片掌聲。舒爾茨收到了超過2000封來自股東、顧客和朋友的祝福信。“他回來後的第一個星期，我們滿懷憧憬。”星巴克全球首席財務官特洛伊阿爾斯德(Troy Alstead)説：“我們需要他的激情、動力和喜歡挑戰的天性。”

　　紐交所的星巴克股價隨即顯示出市場對舒爾茨的厚望。但這一切，無形中給舒爾茨施加了更多壓力。要知道，那段時間，他的朋友，戴爾公司的創立者邁克爾戴爾在重新掌權公司後，業績不盡人意。

　　但他必須打起精神。為支持高強度的工作，舒爾茨強迫自己每週有六天要去健身房，每天都要進食一大袋水果和農家奶酪。創業的歲月仿佛瞬間重現。每天清早6點半，他的黑色梅賽德斯開進公司停車場，週末，他恢復了給公司管理層打電話的習慣。當初，每當舒爾茨想到什麼令人興奮的事，都急於跟管理層分享。在員工眼中，他就像重新啟動了一家新公司。

　　人們漸漸發現舒爾茨的轉變。事實上，舒爾茨深知，以他的身份，沒有人敢於指出他的錯誤，而這可能招致致命的結果，這迫使他進行自我修整。

　　自1987年買下5家咖啡店到創造出星巴克獨特的“體驗文化”，舒爾茨一直以驚人的商業直覺力著稱。“對這個世界和你自己的生意來説，偉大的企業家都不得不擁有好的直覺力。”舒爾茨對《環球企業家》説，“當然，你也得平衡直覺和規則的關係。幸運的是，我確實對事情有天然的感覺，而且對的時候要比錯的時候多得多。”

　　不錯，憑藉直覺，舒爾茨勇於挑戰傳統商業法則。比如，零售業通行以顧客調查深挖消費需求，但舒爾茨原本痛恨這類做法：“我們不是寶潔公司。”他更傾向於直接到門店了解顧客，他一週的平均看店數是25家。而且，星巴克此前從不打廣告，舒爾茨喜歡通過直接體驗讓星巴克品牌贏得顧客的喝彩。

　　但回歸後，他主動改變了這些曾帶來成功的做法。“經濟危機改變了所有的事情，所有的人。”舒爾茨説。

　　他本人觀念的改變引發了公司運營層面的悄然變化。在美國本土市場，顧客調查數據被進一步夯實，舒爾茨甚至從雅虎挖角信息官；門店的物流管理也變得更為細緻；今年5月，屬於星巴克的第一則廣告出現在美國本地報紙上。

　　在公共場合，舒爾茨少了些許銳氣，看起來更為謙遜和易感。今年3月在美國舉行的星巴克年會上，他登上舞臺，示意熱情的人們停止鼓掌，“我覺得我就要哭了。”

　　艱難時世

　　自我修正的過程中，舒爾茨心情複雜。

　　作為美國經濟的晴雨錶—“雖然星巴克代表的只是一杯咖啡，卻直接反映了美國人的生活狀況，由此反映了美國經濟的起伏。”王金龍如此解釋星巴克的“晴雨錶”意義。這也意味著，星巴克對外部經濟環境超級敏感。

　　但也超級脆弱。舒爾茨回歸後，星巴克季度凈虧損曾高達670萬美元，股價創下歷史新低。同時，有關宏觀經濟的壞消息不斷傳來，未來充滿不確定性，世界慌亂起來。

　　舒爾茨急切地尋求度過危機的方法。他致電給任何一個願意傾聽、運營著規模大於星巴克公司的人，向他認為更聰明的人尋求建議，但沒人能回答他。相反，當舒爾茨扮演諮詢者的時候，後者反過來詢問星巴克正在做什麼。

　　幾乎所有利益攸關者都將矛頭對著舒爾茨，關於星巴克應該怎麼做，他們指手畫腳。舒爾茨告訴《環球企業家》，不少人提出，在這樣的經濟環境下，星巴克完全可以放低質量標準，降低價格

　　“當你處在那樣的巨大壓力之下，要失去達成目標的信念簡直太容易了。”他回憶説。

　　2009年初，舒爾茨接到一通電話，那是一名和他相識已久的持有星巴克股票的機構投資者。這名股東表示很理解舒爾茨眼下的壓力，但話鋒一轉，直截了當地指出應該砍去為員工提供的醫療保險，每年，星巴克為此要多付上億美元的成本。

　　舒爾茨很快意識到，這種成本革除將撼動星巴克的根基，正是這項區別於其他公司的福利，星巴克獨特的價值觀才得以樹立：“超越了夥伴(星巴克內部習慣將員工稱為“夥伴”)的期望值，他們才能超越消費者的期望值”。

　　舒爾茨對員工的關愛源於其個人經歷。父親曾遭遇多家公司解雇而得不到福利保障，舒爾茨度過了淒苦的童年。這令他始終充滿不安全感，即便是擁有私人飛機的現在，當被問及奮鬥的源泉時，回答仍是“不安全感”。但某種程度上，正是這種不安全感使舒爾茨能敏銳洞悉外界狀況，也更容易在混沌狀態下，抓住救命稻草。

　　這次也不例外，沒有誰比舒爾茨更清楚是何種文化成就了星巴克。他回絕了這名機構投資者的建議，並告訴對方，若不能支持一家將員工放在首位的公司，便不該持有星巴克的股票。

　　然而，隨著成本壓力一再加大，星巴克的管理團隊不得不制訂出總量高達4億美元的成本削減計劃，其中包括壓縮員工、管理和採購成本。從2008年至2009年初，星巴克關閉了近千家門店，並將全球新店開張速度下調了30%，還進行了適度裁員。

　　這是星巴克史上第一次裁員，看起來，這違背了以人為本的公司文化。舒爾茨事後承認，這個決定非常艱苦卓絕，但如果以長遠目光來看，唯有消除存亡危機，公司的文化才能得以延續。這並非危言聳聽，在經濟危機中倒下的公司不計其數。

　　在最困難的時光，舒爾茨經常記起公司初創歲月。彼時，整個團隊都在為生存奮鬥，對於成功的渴望極大地激勵著這群年輕人。舒爾茨試圖將這種感覺重新注入星巴克，正如員工感受到的那樣：舒爾茨就像是重新啟動了一家公司。

　　禍不單行。在星巴克進行內部整肅的過程中，一眾競爭者殺出叢林。獨立的咖啡店調製出了質量更上等的咖啡，打擊星巴克能提供世界上最好咖啡的宣言，而體量更大的競爭者中最強悍的對手莫過於快餐業巨頭麥當勞在2009年夏天推出的“麥咖啡”。麥當勞不僅在美國本土市場砸下1億美金大肆宣傳，一位麥當勞離職管理層告訴《環球企業家》，麥當勞甚至挑釁地在星巴克公司總部西雅圖挂出了巨幅廣告，稱“誰還會花4美元買一杯咖啡？”4美元，正是星巴克咖啡的價格。當經濟危機來襲，人們囊中羞澀，麥咖啡價格低廉，對於消費者而言確是巨大誘惑。

　　“我想我們不能阻止競爭找到你頭上，我們只能決定自己的命運。”當被問及此事，舒爾茨這樣對《環球企業家》説。

　　1992年上市以來的15年中，星巴克從未感受過真正的“挑釁”。好鬥的舒爾茨眼裏容不得半點沙子，“即便是在最艱難的時刻，我們也要證明給市場看。”他告訴《環球企業家》。他堅定地認為是星巴克重新創造了咖啡産業，其領先地位不容搖動。

　　繼續維持行業領導者地位的方法是唯一的，那就是讓消費者重新認識到星巴克是不可替代的。舒爾茨拿出省下的成本，重新設計和裝修美國的部分門店，注入更多情趣。位於紐約的春日街(Spring Street)的店面可謂改造的樣本，店內的桌子、當地的環保材料，都試圖喚醒人們憶起西雅圖派克地區的原始風貌。總之，星巴克要糾正被過度商業化的品牌形象，回歸“星巴克體驗”。

　　回歸根本

　　艱難而困苦的轉型就此開始。

　　其實，削減成本是應對危機的常用策略，但星巴克的關鍵問題是，在成本有限的情況下，如何平衡各種資源對於成本的攫取。

　　舒爾茨在公司內部一再強調，即便從公司內部抽取近5億美元的預算，也不能有任何損傷顧客體驗的做法。

　　與此同時，舒爾茨一再提醒眾人，公司成立之初，是什麼讓星巴克最終鶴立雞群。當務之急是將星巴克重新拉回之前的軌道—唐納德在任期間，將精力更多放在單純擴張上，導致根本要義被忽視。雖然只是表面上的改變：搬走美國本土門店中舒適的沙發，取而代之硬邦邦的木椅子；門店內的咖啡飄香不再濃郁；一些門店甚至看不到咖啡磨具或過濾器，但正是這些細節潛移默化地改變了消費者對於星巴克的印象。

　　“是我們對顧客的承諾，激情和我們的價值觀，促成了我們的成功，我們必須提高屬於星巴克的體驗，不斷提供新的産品。”舒爾茨對《環球企業家》總結説：“我想我們是回到了根本。”

　　舒爾茨需要殺手般的勇氣。2009年2月，在最低迷時期，美國本土所有門店同時宣佈閉門謝客4個小時，用以對門店員工進行封閉式培訓：“總共有1萬多家店，這是不得了的事情，會損失多少生意！” 一位當事人回憶説。

　　這正是舒爾茨決心洗面革新的宣言。今年10月，星巴克正式啟動整肅之風：從北美地區的門店開始，放慢服務速度，並逐步推廣至全球市場。

　　放慢服務速度意味著諸多細節的改變：店員不能同一時間製作幾杯飲品，最多只能同時做兩杯；要為每一杯咖啡單獨蒸牛奶，而不是蒸一大杯牛奶放入數杯咖啡中；每次用完咖啡磨具都要清洗；在櫃臺後面時，最好只在做咖啡的區域活動，不隨意移動；在同一時間，一個人只使用一台咖啡機。

　　批評者們説，這種做法會讓等候的隊伍變得很長。對此，舒爾茨會心一笑：“如果你是顧客，我告訴你，請稍微多等一下，我希望能做得更好，我想人們是能夠接受的。”他認為，雖然星巴克在世界各地的門店都很忙碌，但星巴克做的不是一樁忙碌的生意，而是一樁為顧客提供完美飲品的生意，其核心目的是，提升質量和服務比速度快慢更重要。

　　“我在危機中學到的一課是，要堅定地相信這樁生意的主要目的是什麼。”舒爾茨告訴《環球企業家》：“如果你這樣做的話，要確保你能夠比其他任何時間都要做得更好。”

　　在回歸根本的道路上，沒有哪個地方比中國更適合詮釋“體驗”的意義。在舒爾茨的復興戰略中，中國被視為全球版圖中的要塞，地位提升至 “除美國外的第二大本土市場”。而作為本土市場，與作為海外市場截然不同，前者意味著星巴克完全從中國消費者的角度出發制定策略。

　　不過，雖同為本土市場，星巴克在中國的策略與美國略有不同。在中國，星巴克的核心消費群平均年齡比美國的要小10至12歲。因而，星巴克在美國是從咖啡産品出發，衍生出一種新的生活方式，再逐漸發展成除卻家庭和工作場所之外的“第三空間”。而到了中國，直接引入富有情感的“第三空間”概念：多數美國消費者外帶咖啡，而中國人更享受堂食的氛圍。中國的門店面積大於美國門店，裝修與設置上也更為考究。

　　年輕消費者也對星巴克的本土化提出了挑戰。他們樂意嘗試新鮮事物，總希望産品的推陳出新越快越好，但星巴克的內部流程往往趕不上他們所期待的變化速度。比起那些幾個月便能推出新品的零售或快消公司，星巴克推新品的速度堪稱龜速，從探究需求，到研發配方，定奪原材料，再到消費者測試，進行第三方認證，要耗費數年時間。

　　但為了捍衛中國消費者對“星巴克”品牌的信任，星巴克中國團隊快馬加鞭。據悉，繼星冰樂、粽子、月餅和芒果雞肉卷等本土化産品問世後，星巴克將推出結合茶和咖啡的新型飲品。“我想之後你們會看到驚喜的。”王金龍説。

　　向喬布斯學習

　　值得慶倖的是，舒爾茨的回歸之路上，得到了友人相助。

　　他的朋友、蘋果公司創始人史蒂夫喬布斯漂亮的回馬槍，給了他很多靈感。在舒爾茨看來，星巴克與當年蘋果公司的處境有兩點相似之處：全力以赴提升用戶體驗，專注于創新。

　　但與蘋果所處的日新月異的IT行業不同，星巴克從屬於傳統零售業，其創新無法直接影響乃至改變人們的生活。但舒爾茨不甘於此，他仍希望通過不斷地推出新的産品，打造新鮮的品牌體驗，使星巴克獨樹一幟。

　　事實上，持續製造新鮮感正是零售業創新的要義。

　　在經濟危機最為深重、門店銷售無法提振時，舒爾茨推出了讓人們能“隨時隨地品嘗到星巴克咖啡”的速溶咖啡Via。研究消費者習慣的哈佛商學院高級副院長約翰奎爾奇(John Quelch)曾就此對《環球企業家》評價説，速溶咖啡讓那些無法負擔門店體驗的人繼續享受星巴克的質量體驗，雖然價格意識上的增強不是明智的選擇，但卻為消費者提供了另一種選擇，以保護市場份額。

　　目前，速溶咖啡Via在北美、英國和日本市場銷量不錯，舒爾茨的下一步計劃是將其帶入中國。如本文開頭所述，Via代表的是星巴克品牌的消費品戰略。在舒爾茨看來，打上Starbucks標簽的各類新品，有能力緩解成熟市場增長乏力的疲態，是為轉型之重。

　　別以為這是星巴克創新的全部，和美國IT界交往甚密的舒爾茨，懂得如何將零售業與IT業的創新交互融合。

　　今年10月，星巴克推出了專屬於自己的數碼網絡，在和微軟、谷歌和雅虎商談之後，選定雅虎作為該項目的合作者。現在，星巴克已經擁有了只能在星巴克門店下載到的書籍、音樂以及其他影音資料，《華爾街日報》和《紐約時報》的收費內容在這裡也全部免費開放。對於消費者而言，這可是不小的吸引力，“免費”的內容足夠有分量；連載書籍則會讓人們一次又一次地回到星巴克；下載的音樂，還能帶到門店外享受。凡此種種的附加價值，都著力塑造差異化的星巴克體驗。隨之而來的，則是門店銷售業績的提高。

　　此外，星巴克還是運用社交網站(SNS)的好手。在採訪中，舒爾茨談到這點不無驕傲：“我們是利用Facebook力度最大的一個品牌，因為這方面的嘗試讓我們和年輕顧客之間建立了非常牢固的情感紐帶。”

　　在濟南新開店的當天，舒爾茨的SNS策略體現得淋漓盡致。前方員工不斷用手機拍下開幕現場圖片傳至星巴克中國官方微博上，並鼓勵粉絲們轉發，如果幸運，將可能獲得星巴克贈出的濟南城市杯—對於有星巴克馬克杯收集癖的粉絲們來説，這可是千載難逢的好機會。

　　據悉，在星巴克中國，有專人負責星巴克在新媒體上的營銷，尤其是微博和開心網這樣注重互動的新媒體。效果不錯。目前在新浪微博上，星巴克的粉絲將近6萬名，每條微博都有轉帖數百條，有贈送活動時更高達幾千條。而星巴克的營銷團隊也會盡可能回復粉絲們的提問。

　　星巴克的創新不僅局限在SNS上，近來最受關注的消息是，星巴克將在中國建立咖啡基地，從種子開始跟蹤咖啡的生産流程，並有可能引進新的咖啡豆品種。這不僅是星巴克歷史上的第一次，在全球咖啡業，也堪稱創舉。

　　為此，舒爾茨專程飛到咖啡基地的所屬地雲南，同當地政府和咖啡農結成合作關係，花費3至5年甚至更久的時間栽培咖啡豆，並將“雲南”這個咖啡品牌通過星巴克的平臺，推向世界。(詳情請見gemag.com.cn《星巴克種豆》)當然，除了為自身的採購提供更多選擇，維持採購成本的相對穩定之外，舒爾茨也希望通過更多中國元素的關聯，贏取更多中國消費者的歡心。“對此我非常興奮，這是一件大事兒！”舒爾茨説。

　　其實， 自舒爾茨回歸以來，類似的“大事兒”不勝枚舉。在與中國有一洋之隔的西雅圖，有三家裝修呈現深咖啡色，販賣啤酒、葡萄酒和手工奶酪的咖啡店—那是第一輪沒有綠色美人魚招牌的星巴克概念店。

　　概念店的誕生源自一份調查：消費者晚上來到星巴克並不想喝咖啡，而是其他別的什麼飲料。也就是説，星巴克開始探秘夜間消費的更多可能性。雖然開張一個月業績不錯，但舒爾茨向《環球企業家》坦言，概念店僅是試探，還沒想好未來是否會將其拓展。但是，“偉大的公司總是在找方法不斷地重新定義自己。”舒爾茨對《環球企業家》説。這樣看來，星巴克的復興，註定是踏在一條創新軌道之上。

　　(《環球企業家》記者林仲旻對本文亦有貢獻)