王健林：嚴守紀律的豪放派

　　陳曉平

　　十年前，王健林最為公眾熟知的身份，應該是大連萬達足球俱樂部的老闆，現在，他則是中國商業地産的第一人，出售闊綽的慈善家，甚至是“首富”的有力競逐者。從遼東半島最南端的濱海畔起航，這位四川漢子證明了自己是駕馭巨輪的船長。

　　“在未上市的民營企業中，萬達的體量最為龐大，國外看不到這等規模的地産企業”，王健林的一位前助手如是説。在王健林謀定的藍圖中，2012年，萬達的資産規模將超過1500億元，年銷售額超過1000億元，年納稅80億元，衝擊世界500強。

　　王健林無疑是一個樂觀的豪放派。當他談及自己選擇産業的標準時，毫不掩飾對於將事業做大的嚮往。“第一，能作大；第二，能賺錢，不賺錢或者賺很薄的利潤就要分析分析；第三，能長壽，一、二十年這個行業就看不到希望了，不會進入。”

　　王健林曾經在一次演講中提及，2000年前後，萬達內部曾經展開過一次成為“百年企業”的大討論。討論最終形成的結論是，百年企業必須具備三方面核心要素：強大的物質基礎，現代企業制度，優秀的企業文化。

　　地産企業所謂“物質基礎”，一句話概括就是長期穩定的現金流，於是，萬達迅速向商業地産轉型。

　　經營商業地産的難點，一方面來自物業的招商與運營，另一方面則是資金壓力，沉澱資産佔用了大量現金。王健林在商業探路中，最終確立了“城市綜合體”的商業模式，即項目集寫字樓、酒店、購物中心、公寓以及住宅于一身，選取大幅地塊進行綜合開發。

　　“城市綜合體”模式成功的背後，契合了中國快速的城市化進程以及市政當局改善城市面貌的迫切需求。綜合體的模式可以複製，卻絕非毫無壁壘，王健林將此概括為實力、招商和運營三方面。

　　綜合體包括酒店、寫字樓等多種商業形態，業務具有複雜性，尤其是前期的規劃設計；招商也有難度，很多人以為是價格問題，而他認為更重要的是彼此的信任程度，萬達一大優勢就是籠絡了大批的商業資源；至於營運管理，不同於住宅地産主要看銷售，商業地産的開業僅是開始，後續運營能力有限同樣會倒閉。

　　萬達之所以能在短短數年間，迅速積累起各方面的能力，與王健林個人的領導風格密切相關，比如靈活的商業策略，注重系統能力建設，以及推崇紀律和執行力。

　　萬達進軍商業地産早期，商戶資源同樣稀缺，2001年，沃爾瑪承租了長春項目，當時王健林希望同時簽署長期的合作協議，遭到對方一口回絕，沃爾瑪在全球範圍內沒有這樣的戰略合作者，不想被拴住。王健林用五個項目打包與沃爾瑪談判，並説“如果跟萬達簽戰略協議，就給你沃爾瑪，不給家樂福。談得次數多了，加上利誘，戰略合作談了下來。”他自己評論道，初期規模小時不得不“拉大旗作虎皮”。

　　王建林亦重視系統內部的能力建設。除了每年投入大量資源於內部培訓之外，他要求每個部門在兩年之內編寫自身教材，進行系統的梳理與能力沉澱，內容涉及商業管理、電工電線、零售管理、物業開發等，累計起來達到數百萬字，當他捧起厚厚的一摞教材時，露出自豪的神情。這種團隊內部能力建設，為萬達在全國範圍內高歌猛進，提供了組織保障。困擾眾多地産企業的跨區域發展難題，對於起家自遼寧的萬達從未構成障礙，或許與此有關。

　　做王健林的下屬，很不輕鬆。在萬達，對於紀律和執行力的推崇不亞於軍隊。在王健林組織的會議上，遲到是不能想象的事情，他喜歡送下屬《執行沒有藉口》。一個數十萬平米建築面積萬達廣場從動工到開業，有時候一年時間都不到，除了快速擴張之下加快週轉的現實需求外，沒有強有力的執行，根本不可能實現。

　　他的下屬説，王健林自律極嚴，除了工作，沒有什麼特別的嗜好，甚至連做設計的專業人員都承認，在萬達沒有一個人比老闆更懂得商業地産，他能在圖紙上點出一個廁所的佈局設計有欠妥當。其對下屬個人能力要求同樣很高，“比如要求你去幹超市，那麼至少在兩年之內，全國前20家超市總裁的情況必須基本都了解。”

　　不過，王健林不求財，亦不吝惜與下屬共享萬達的成長。不久前，對於南京金陵大報恩寺10億元的捐贈，也讓人印象深刻。而他最大的希望，是能做成全球華人最大的慈善基金——做商業地産就有慈善的考慮。

　　21世紀第一個十年，王健林為一個世界級的商業地産企業奠定了基礎，或許，下一個十年，他讓人印象深刻的不僅僅是財富。