宗慶後：鄉土中國 御駕親徵

　　肖石

　　10年來，從浙江——中國最具草根性的經濟區域——校辦工廠起步的宗慶後，一直做的就是最草根的內需生意。2010年，《福布斯》和胡潤富豪榜的“雙料首富”卻證明，鄉土中國才是黃金沃土。

　　如今，娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶後最為忙碌的是到處尋找適合公司新的投資機會，最終，他決定圍繞消費品産業鏈的上下游進行多元投資，並嘗試在全球範圍內適度整合資源。

　　乳品，就是一根他用力打下的新楔子。

　　“三聚氰胺事件”後，在一片“狼來了”的市場恐慌中，宗慶後大膽進入嬰兒奶粉領域，並延展到了奶粉産業上下游。在産業上遊，娃哈哈收購了部分牧場和奶源地；在渠道上，宗慶後通過建城市綜合體的商業中心，自建零售終端網絡；

　　策略上，宗慶後採取“農村包圍城市”的方式，在三線城市切入，河南商丘市成為宗慶後佈局城市綜合體的起點，他計劃3-5年內建100家城市綜合體。

　　和以往娃哈哈嘗試的其他“産品多元化”一樣，宗慶後進入城市綜合體的決定也引來一片質疑。但宗慶後認為，是否實行多元化主要取決於三個方面，一是自身有沒有需要，二是有沒有實力，三是有沒有機會。在他看來，建造城市綜合體這樣的商業中心其實並不是很複雜，比建工廠容易，關鍵是要把投資成本控制好。他同時也認為，合作很重要，他不排除也積極尋找可以合作的夥伴，這大概也是“達娃之戰”之後，宗慶後的一個新轉變。

　　宗慶後認為，零售終端中心的構建，可以讓娃哈哈將來在流通領域獲得更大的話語權和市場掌控力。但問題是：3-5年內即便建成100家包涵超市在內的城市綜合體，這種規模的終端控制力在整個大市場中，實質性的話語權影響力又能有多大，尚待時間驗證。

　　宗慶後的另一個視線，是開始整合國際資源。與當年和達能合資時期對國際商業規則的不熟悉相比，今天的宗慶後對國際市場更有感覺了。

　　娃哈哈旗下的“愛迪生”奶粉，是採用OEM貼牌的方式，由荷蘭企業製造的。“用荷蘭的奶源、原料和工藝生産，用我自己的市場渠道能力”，宗慶後如此描述這場“國際實驗”。

　　“國際實驗”越多，宗慶後身後的想象力越大：任何可以利用本土市場渠道推廣的消費品，是否都可以用這種貼牌的方式嫁接？

　　於是，在愛迪生奶粉之後，他嘗試在更多領域尋找新的材料、新技術，或將之嫁接到已有的生産領域和原材料領域，或將之貼牌外包製造成成品銷售到國內。

　　他如此描繪20年後娃哈哈的藍圖：通過進入高新技術行業、資源行業和有機會進入的實體行業，成為一家以飲料為主業，貫穿飲料全産業鏈，能夠在全球範圍內與世界飲料巨頭進行全面競爭，並真正實現跨行業經營的世界級企業巨頭。

　　但這美好的想象力背後更大的挑戰，是娃哈哈的領導力和人才挑戰。

　　在外界看來，宗慶後是個霸氣十足的企業家，他本人也認為，“專制而開明”是最適合中國當下現狀的領導力風格。他將自己的管理理念概括為“家文化”和“強勢開明”，“做企業如果不強勢，沒人聽你的話，那肯定不行；反過來如果你太專制，人家也不幹”。

　　這一點在過往20多年的創業歷史中，頗為奏效。但隨著宗慶後的年齡增長，娃哈哈集團的壯大，産業鏈的延伸，宗氏既往的領導風格是否依然有效？