沈南鵬：我在意的是被投企業是否成為行業龍頭

　　11月的北京，已進入初冬，雖然微冷，卻也陽光燦爛。這天氣，一如今年的紅杉中國。

　　儘管世界經濟尚未徹底擺脫金融海嘯的陰影，沒有意外的話，紅杉中國今年IPO的項目將會達到9家。

　　2010年11月，紅杉中國剛滿五周歲。但一年之內實現9個IPO，卻不是2010華人經濟領袖、紅杉資本中國基金創始及執行合夥人沈南鵬最滿意的。

　　“我不認為IPO一定是勝利的標誌”，記者在北京銀泰中心柏悅酒店見到沈南鵬時，他説，作為職業投資人，相比IPO數量，自己更在意的是，“我們給LP帶來多少回報, 被投企業是否成為優秀的行業龍頭”。

　　沈南鵬承認，在過去的五年裏，2010年是紅杉中國退出成績最好的一年，但他更看重的是，“如何能夠持續這種狀態”。

　　五年來，沈南鵬認為，紅杉中國“最大的財富”，不是今天有幾家上市公司，而是經歷了一些市場和行業起伏，整個團隊經歷了一個學習的曲線。而這五年，沈南鵬自己對行業的認識，以及個人心態，也都在變化。

　　集中爆發“並非偶然”

　　《21世紀》：你怎麼看紅杉中國今年IPO的集中爆發？

　　沈南鵬：我想今年的情況，並非是偶然現象，更多的是水到渠成。我們做早期項目比較多，尤其在五年前，我們只有早期基金，諾亞財富、鄉村基等都是那時投資的早期項目。早期項目是需要有一些培養期的。剛投完的時候，先別想上市這個事，先得把業務做好，把商業模型做清楚，公司業績好了，自然就有上市的可能性。

　　你問我2008年投諾亞財富的時候，有沒有想過三年後能上市？顯然沒想過，今年4月份的時候，我們才商量上市計劃。

　　《21世紀》：問題是這一批集中上市後，後面的儲備能否跟上？

　　沈南鵬：我們明年也會有一些準備上市的項目。今年下半年數量上可能稍微集中一點，但相信以後我們還會不斷有一些項目退出。

　　《21世紀》：有人説，你們的風格更像投行，更善於判斷哪類項目能上市，什麼時候適合上市。

　　沈南鵬：需要有一點對資本市場的判斷能力。如果公司ready了，我會跟CEO講，可以啟動上市工作，儘快把這個事做完,別在這上面花太多的不必要的時間, 精力應該多花在運營上。

　　説到底，公司業務好是關鍵，即使資本市場有低潮, 今年沒上市，明年也能上市，明年上不了市，後年也可以上市, 市場總會給優秀企業機會的。

　　《21世紀》：比如麥考林，你認為它準備好了嗎？

　　沈南鵬：如果在去年這個時候，你來問我，麥考林是不是ready了，我不知道，我們也沒有啟動。但到今年3月，我們感覺，麥考林的營銷模式已經到了一個我們認為滿意的程度。

　　人民幣基金：給我們一點時間

　　《21世紀》：今年上市的9家項目中，只有乾造光電是國內IPO；目前為止，它也是紅杉中國兩家在國內上市的項目之一。相比而言，在國內上市，還是紅杉的短板。

　　沈南鵬：你要給我們一點時間，到明年這個時候來看一看吧。重要的一點是，過去兩年多，我們在學習，在了解和熟悉國內資本市場，這一點我感覺還是很重要的。

　　《21世紀》：國內資本市場喜歡的項目和國外比，會有差別。這是否會傳導至前期的投資，要求你們對人民幣項目的判斷標準與美元項目會不同？

　　沈南鵬：這其實是最關鍵的一點。除了判斷商業模型，判斷人，判斷市場規模以外，另外一種判斷，就是在國內市場，什麼樣的公司是可以上市的。

　　為什麼鄉村基、諾亞財富、麥考林選擇去美國上市，因為在美國市場這類商業模型有參照公司, 比較容易被理解，同樣，如果要在國內A股上市，我們必須去了解國內的規律和遊戲規則。

　　過去3年，我們在做的一件重要的工作，就是學習這些新東西。那麼，我們今天是不是像海外上市一樣經驗豐富了，可能還不是。但我們已經有了一些成功案例，比如乾造光電，我們是在這個過程中學習和提升的。這個市場的規律還是可以被學習被了解的。

　　《21世紀》：你們有人專門關注這方面的信息麼？

　　沈南鵬：當然，而且是在合夥人層面進行的，我和周逵都在關注，這是我們非常重要的一個工作，我們還有一些在這方面非常有經驗的團隊成員和律師。

　　《21世紀》：除了學習，紅杉如何彌補在本土資源上的天然不足？

　　沈南鵬：這來自兩方面，第一，你要有意識的去建立，這在3年前我們就開始做了；第二，能力跟人有關，我們近三年來增加了不少在本土市場很有經驗的同事, 補上了這一部分。

　　《21世紀》：人民幣基金的LP是否對退出速度有要求？

　　沈南鵬：我們第一期基金的LP唯一有抱怨的，恐怕就是投得太慢了。但我們新進入這個市場, 節奏確實應該慢點。我認為，還是穩健一點比較好，如果老是想湊創業板、中小板熱鬧，去做Pre-IPO的項目，可能就容易出問題。

　　三條産品線如何並行

　　《21世紀》：現在外界該如何定位紅杉中國，是VC還是PE?

　　沈南鵬：兩個都有。我們確實也做了不少PE的案子，比較成規模的是2008年、2009年和今年，甚至是PIPE投資, 比如耀萊集團、天溢果業、新浪等。

　　因為有一些項目還沒宣佈，明年會看得比較明顯。確實我們已經不純粹是一個VC Fund,而是VC 和PE兩個産品都很活躍。

　　《21世紀》：你説過不賺快錢。將投資階段延伸後，假如一家企業，馬上要上市，引入投資機構純屬為了改善股權結構。這類項目投不投？

　　沈南鵬：我不排斥。但是，我不關心公司明年上市還是不上市，我關心五年以後，這個公司在行業中的地位是什麼，銷售成長怎樣，然後決定到底要不要投。我不去會想，現在進去，能否馬上IPO，一年後的股價在哪，我退出可以賺多少倍？這是我説的不賺快錢。

　　《21世紀》：但産品線多了，也意味著管理難度的加強。

　　沈南鵬：我承認，不同産品需要不同思路的。早期項目看成長空間，商業模型的想象力；但增長期投資是看穩健性成長，獲取一定的回報，投資的思路不一樣。

　　很多決策是行業在驅動，比如互聯網，你理解這個行業，早期可以投，增長期也可以投，這麼延伸是非常自然的。

　　我們面臨的一個挑戰，就是focus（專注）和diversify（多樣化）的挑戰。

　　《21世紀》：對應三條産品線，紅杉中國如何設置內部架構？

　　沈南鵬：現在我們在管理層的配置上有相應的安排。目前，除了我和周逵，還有3位董事總經理，包括計越、張思堅和姚宇，以及10多個副總裁。

　　比如，計越關注早期的項目比較多，但如果有一個增長期的TMT和一些消費領域項目，可能計越也會來做；張思堅和姚宇，更多是PE投資，包括醫療、消費、新能源、裝備製造業等。除了他們，我們有相應的，還有其他團隊成員來做支持。

　　《21世紀》：事實上，紅杉中國5年來的投資覆蓋了四大行業，相比美國，也並不少。

　　沈南鵬：這幾年，隨著國內VC行業的擴張，新能源、生物技術、消費産品和服務等也都有涉及。這無可非議，因為這些能帶來好的回報。但的確，感覺挑戰也挺大的。美國VC就集中在一到兩個行業，比如IT、互聯網，紅杉在這些領域的網絡關係很深。在中國, 我們需要在更多的行業裏建人脈和網絡。

　　《21世紀》：怎麼解決呢？

　　沈南鵬：兩個層面的工作，一是招聘, 我們最近幾年招聘了不少行業裏面來的人，比如有些是從新能源運營公司來的，沒有在基金做過，但行業經驗豐富。另外一個，就是搭建立一個由行業人士組成的圈子，經常交流。

　　《21世紀》：但對於PE階段的項目，很多時候考驗的是，你能否第一個到達，這也是為什麼一些PE要在全國大建網絡，試圖以做快銷品的方式做PE。

　　沈南鵬：區域覆蓋是傳統美國VC和PE很少有的做法，但在中國可能是必須的。但我們也不可能在每個大城市都設點。相比網絡，我們更重視我們的行業知識。

　　雖然成長期的項目已經盈利，但有時業務判斷還是挺難的。一個公司如果有3000-4000萬元的利潤，你怎麼判斷它的未來？最好的方法可能還是從行業上判斷。在與公司的交流過程中，要贏得企業家的尊重，也只能靠行業知識，靠對行業的理解和洞察力，如果連行業都不懂，投資以後又怎麼幫到企業？

　　但如果將標準降到“基本能上市”就去投，就違背了我們的投資原則。資本市場的環境可能出現很大的變化，從這個角度上，我們肯定不是最進取的那一類基金，從短期看，這可能是“錯”的，但我感覺，基金管理者應該把最壞的情況想得多一點。

　　“我們一直在反思”

　　《21世紀》：你認為紅杉過去犯過什麼錯？

　　沈南鵬：多了，審慎調查做得不仔細，人的判斷不夠等等。

　　《21世紀》：審慎調查容易在哪些方面出問題？

　　沈南鵬：這不是一個學校的研究項目，不是科研環境，而是一個實戰環境。一個審慎調查，本來可能需要得五周時間完成，有時不得不在未來三周或四週內完成，甚至你也沒有足夠的資源來做調查。怎麼辦？我認為，審慎調查有一部分是藝術，而非百分之百的科學。到底做到哪個點算徹底，哪些應該更重點，雖然我們有一個流程白皮書，但還是有很多東西是靠人為的判斷，而且是需要整個團隊的判斷。

　　《21世紀》：是否也有主觀上的因素，比如投資節奏太快了，5年投了約90個項目。

　　沈南鵬：2006年投了26家，這個節奏就單一一個早期産品來説，確實是快了點，這樣而且比較容易出現失誤，這也是2006年反思的一個問題。

　　我認為，現在三個産品，一年投接近20個項目可能是正常的。

　　數量既重要又不重要，不可能每年年初的時候就給自己定一個目標，但也確實有個問題，就是選擇的界限在哪？比如一個項目，有80%的可能上中小板或創業板，行業OK但不那麼令人興奮,公司利潤規模尚可，你預計可能賺三到四倍，當然也還是有風險的，你做不做？我感覺還是要有一個選擇的界限，但如何設定這個界限，是一門學問。

　　《21世紀》：對行業的判斷上，是否也受到過所謂熱點的影響？比如戶外媒體潮起的時候，紅杉也有下注，但似乎並不成功。

　　沈南鵬：我們自己都有對行業的獨立判斷，但確實有時也是因為別人對某個行業的關注，我們也會去關注。

　　當年對分眾傳媒的成功，讓我們對這行業也很關注, 現在反過去看, 可能我們把這類媒體的威力想象得太大了。

　　《21世紀》：2008-2009年，紅杉接連遭遇“壞運氣”，比如亞洲互動傳媒退市、張帆離職等，包括一些失敗案例，在紅杉內部是否具體討論過？

　　沈南鵬：亞洲傳媒那個投資當然值得反思，但更重要的是，讓我們在以後的投資中，對整個投資的節奏、流程等各方面更謹慎，這才是更最重要的。

　　所謂風險投資，肯定有很多不確定性，投錯項目是不可避免的，在這個角度上, 媒體和社會應該給風險投資者，甚至包括創業者更多的寬容。

　　淡化沈南鵬

　　《21世紀》：提到紅杉中國，很多人馬上會想到“沈南鵬”，投資明星的光環籠罩著整個團隊，你覺得這個是好事情嗎？

　　沈南鵬：這種“光環”其實是一種誤解, 紅杉投資的項目成功是團隊共同的成績。現在可能大家都熟悉沈南鵬和周逵，以後可能會知道越來越多其他的同事，因為他們自己單獨做項目的機會越來越多。我們現在也鼓勵團隊成員，包括在一些會議上、媒體上，更多的去展示，當然這需要一個過程。

　　其實外界並不了解，今天的紅杉中國的風格，已經是一個有很多高層共同形成的風格。很多項目，可能我跟企業家打交道時間很短，很多給企業家的印像是團隊的其他成員人留下的。

　　《21世紀》：這也是一個雙刃劍，當他們被知道的時候，就可能被挖，如何保持團隊穩定？

　　沈南鵬：這是一個長期的挑戰。你要有胸懷，這個行業是靠人做的，紅杉美國很成功的一點是，這麼多國際大牌基金裏面，目前為止，只有它完成了兩代人的交接班，因為Don Valentine能夠把這個棒交給Michael Moritz 跟Doug Leone，這個很不容易，Michael和Doug都很有胸懷，他們現在想得更多的是，如何培養下一代投資人，這個不容易，而且很早就在做這個準備。所以我感覺中國也要這樣。

　　所以，我既然來做這個基金，肯定不是個人收益最大化的做法，而是參與一個全球頂級投資品牌在中國的建設和成長，是一個長期的事業。最終我希望看到的最好結果應該是，若干年後，沈南鵬被淘汰掉了。

　　《21世紀》：這還早吧？

　　沈南鵬：我很佩服吳尚志、閻焱、週全、靳海濤等行業同仁，在他們做了這麼多年，還有這麼大的工作熱情和工作強度。這個行業需要不斷的學習，但5年以後、10年以後，我還能不能不斷學好做好呢? 我認為是要打問號的。

　　現在，我的部分工作是如何能夠讓紅杉的團隊成員別人都能夠成功，我認為那是件了不起的事情。