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沈南鵬:我在意的是被投企業是否成為行業龍頭

發佈時間:2010年12月06日 09:32 | 進入復興論壇 | 來源:21世紀經濟報道

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  11月的北京,已進入初冬,雖然微冷,卻也陽光燦爛。這天氣,一如今年的紅杉中國。

  儘管世界經濟尚未徹底擺脫金融海嘯的陰影,沒有意外的話,紅杉中國今年IPO的項目將會達到9家。

  2010年11月,紅杉中國剛滿五周歲。但一年之內實現9個IPO,卻不是2010華人經濟領袖、紅杉資本中國基金創始及執行合夥人沈南鵬最滿意的。

  “我不認為IPO一定是勝利的標誌”,記者在北京銀泰中心柏悅酒店見到沈南鵬時,他説,作為職業投資人,相比IPO數量,自己更在意的是,“我們給LP帶來多少回報, 被投企業是否成為優秀的行業龍頭”。

  沈南鵬承認,在過去的五年裏,2010年是紅杉中國退出成績最好的一年,但他更看重的是,“如何能夠持續這種狀態”。

  五年來,沈南鵬認為,紅杉中國“最大的財富”,不是今天有幾家上市公司,而是經歷了一些市場和行業起伏,整個團隊經歷了一個學習的曲線。而這五年,沈南鵬自己對行業的認識,以及個人心態,也都在變化。

  集中爆發“並非偶然”

  《21世紀》:你怎麼看紅杉中國今年IPO的集中爆發?

  沈南鵬:我想今年的情況,並非是偶然現象,更多的是水到渠成。我們做早期項目比較多,尤其在五年前,我們只有早期基金,諾亞財富、鄉村基等都是那時投資的早期項目。早期項目是需要有一些培養期的。剛投完的時候,先別想上市這個事,先得把業務做好,把商業模型做清楚,公司業績好了,自然就有上市的可能性。

  你問我2008年投諾亞財富的時候,有沒有想過三年後能上市?顯然沒想過,今年4月份的時候,我們才商量上市計劃。

  《21世紀》:問題是這一批集中上市後,後面的儲備能否跟上?

  沈南鵬:我們明年也會有一些準備上市的項目。今年下半年數量上可能稍微集中一點,但相信以後我們還會不斷有一些項目退出。

  《21世紀》:有人説,你們的風格更像投行,更善於判斷哪類項目能上市,什麼時候適合上市。

  沈南鵬:需要有一點對資本市場的判斷能力。如果公司ready了,我會跟CEO講,可以啟動上市工作,儘快把這個事做完,別在這上面花太多的不必要的時間, 精力應該多花在運營上。

  説到底,公司業務好是關鍵,即使資本市場有低潮, 今年沒上市,明年也能上市,明年上不了市,後年也可以上市, 市場總會給優秀企業機會的。

  《21世紀》:比如麥考林,你認為它準備好了嗎?

  沈南鵬:如果在去年這個時候,你來問我,麥考林是不是ready了,我不知道,我們也沒有啟動。但到今年3月,我們感覺,麥考林的營銷模式已經到了一個我們認為滿意的程度。

  人民幣基金:給我們一點時間

  《21世紀》:今年上市的9家項目中,只有乾造光電是國內IPO;目前為止,它也是紅杉中國兩家在國內上市的項目之一。相比而言,在國內上市,還是紅杉的短板。

  沈南鵬:你要給我們一點時間,到明年這個時候來看一看吧。重要的一點是,過去兩年多,我們在學習,在了解和熟悉國內資本市場,這一點我感覺還是很重要的。

  《21世紀》:國內資本市場喜歡的項目和國外比,會有差別。這是否會傳導至前期的投資,要求你們對人民幣項目的判斷標準與美元項目會不同?

  沈南鵬:這其實是最關鍵的一點。除了判斷商業模型,判斷人,判斷市場規模以外,另外一種判斷,就是在國內市場,什麼樣的公司是可以上市的。

  為什麼鄉村基、諾亞財富、麥考林選擇去美國上市,因為在美國市場這類商業模型有參照公司, 比較容易被理解,同樣,如果要在國內A股上市,我們必須去了解國內的規律和遊戲規則。

  過去3年,我們在做的一件重要的工作,就是學習這些新東西。那麼,我們今天是不是像海外上市一樣經驗豐富了,可能還不是。但我們已經有了一些成功案例,比如乾造光電,我們是在這個過程中學習和提升的。這個市場的規律還是可以被學習被了解的。

  《21世紀》:你們有人專門關注這方面的信息麼?

  沈南鵬:當然,而且是在合夥人層面進行的,我和周逵都在關注,這是我們非常重要的一個工作,我們還有一些在這方面非常有經驗的團隊成員和律師。

  《21世紀》:除了學習,紅杉如何彌補在本土資源上的天然不足?

  沈南鵬:這來自兩方面,第一,你要有意識的去建立,這在3年前我們就開始做了;第二,能力跟人有關,我們近三年來增加了不少在本土市場很有經驗的同事, 補上了這一部分。

  《21世紀》:人民幣基金的LP是否對退出速度有要求?

  沈南鵬:我們第一期基金的LP唯一有抱怨的,恐怕就是投得太慢了。但我們新進入這個市場, 節奏確實應該慢點。我認為,還是穩健一點比較好,如果老是想湊創業板、中小板熱鬧,去做Pre-IPO的項目,可能就容易出問題。

  三條産品線如何並行

  《21世紀》:現在外界該如何定位紅杉中國,是VC還是PE?

  沈南鵬:兩個都有。我們確實也做了不少PE的案子,比較成規模的是2008年、2009年和今年,甚至是PIPE投資, 比如耀萊集團、天溢果業、新浪等。

  因為有一些項目還沒宣佈,明年會看得比較明顯。確實我們已經不純粹是一個VC Fund,而是VC 和PE兩個産品都很活躍。

  《21世紀》:你説過不賺快錢。將投資階段延伸後,假如一家企業,馬上要上市,引入投資機構純屬為了改善股權結構。這類項目投不投?

  沈南鵬:我不排斥。但是,我不關心公司明年上市還是不上市,我關心五年以後,這個公司在行業中的地位是什麼,銷售成長怎樣,然後決定到底要不要投。我不去會想,現在進去,能否馬上IPO,一年後的股價在哪,我退出可以賺多少倍?這是我説的不賺快錢。

  《21世紀》:但産品線多了,也意味著管理難度的加強。

  沈南鵬:我承認,不同産品需要不同思路的。早期項目看成長空間,商業模型的想象力;但增長期投資是看穩健性成長,獲取一定的回報,投資的思路不一樣。

  很多決策是行業在驅動,比如互聯網,你理解這個行業,早期可以投,增長期也可以投,這麼延伸是非常自然的。

  我們面臨的一個挑戰,就是focus(專注)和diversify(多樣化)的挑戰。

  《21世紀》:對應三條産品線,紅杉中國如何設置內部架構?

  沈南鵬:現在我們在管理層的配置上有相應的安排。目前,除了我和周逵,還有3位董事總經理,包括計越、張思堅和姚宇,以及10多個副總裁。

  比如,計越關注早期的項目比較多,但如果有一個增長期的TMT和一些消費領域項目,可能計越也會來做;張思堅和姚宇,更多是PE投資,包括醫療、消費、新能源、裝備製造業等。除了他們,我們有相應的,還有其他團隊成員來做支持。

  《21世紀》:事實上,紅杉中國5年來的投資覆蓋了四大行業,相比美國,也並不少。

  沈南鵬:這幾年,隨著國內VC行業的擴張,新能源、生物技術、消費産品和服務等也都有涉及。這無可非議,因為這些能帶來好的回報。但的確,感覺挑戰也挺大的。美國VC就集中在一到兩個行業,比如IT、互聯網,紅杉在這些領域的網絡關係很深。在中國, 我們需要在更多的行業裏建人脈和網絡。

  《21世紀》:怎麼解決呢?

  沈南鵬:兩個層面的工作,一是招聘, 我們最近幾年招聘了不少行業裏面來的人,比如有些是從新能源運營公司來的,沒有在基金做過,但行業經驗豐富。另外一個,就是搭建立一個由行業人士組成的圈子,經常交流。

  《21世紀》:但對於PE階段的項目,很多時候考驗的是,你能否第一個到達,這也是為什麼一些PE要在全國大建網絡,試圖以做快銷品的方式做PE。

  沈南鵬:區域覆蓋是傳統美國VC和PE很少有的做法,但在中國可能是必須的。但我們也不可能在每個大城市都設點。相比網絡,我們更重視我們的行業知識。

  雖然成長期的項目已經盈利,但有時業務判斷還是挺難的。一個公司如果有3000-4000萬元的利潤,你怎麼判斷它的未來?最好的方法可能還是從行業上判斷。在與公司的交流過程中,要贏得企業家的尊重,也只能靠行業知識,靠對行業的理解和洞察力,如果連行業都不懂,投資以後又怎麼幫到企業?

  但如果將標準降到“基本能上市”就去投,就違背了我們的投資原則。資本市場的環境可能出現很大的變化,從這個角度上,我們肯定不是最進取的那一類基金,從短期看,這可能是“錯”的,但我感覺,基金管理者應該把最壞的情況想得多一點。

  “我們一直在反思”

  《21世紀》:你認為紅杉過去犯過什麼錯?

  沈南鵬:多了,審慎調查做得不仔細,人的判斷不夠等等。

  《21世紀》:審慎調查容易在哪些方面出問題?

  沈南鵬:這不是一個學校的研究項目,不是科研環境,而是一個實戰環境。一個審慎調查,本來可能需要得五周時間完成,有時不得不在未來三周或四週內完成,甚至你也沒有足夠的資源來做調查。怎麼辦?我認為,審慎調查有一部分是藝術,而非百分之百的科學。到底做到哪個點算徹底,哪些應該更重點,雖然我們有一個流程白皮書,但還是有很多東西是靠人為的判斷,而且是需要整個團隊的判斷。

  《21世紀》:是否也有主觀上的因素,比如投資節奏太快了,5年投了約90個項目。

  沈南鵬:2006年投了26家,這個節奏就單一一個早期産品來説,確實是快了點,這樣而且比較容易出現失誤,這也是2006年反思的一個問題。

  我認為,現在三個産品,一年投接近20個項目可能是正常的。

  數量既重要又不重要,不可能每年年初的時候就給自己定一個目標,但也確實有個問題,就是選擇的界限在哪?比如一個項目,有80%的可能上中小板或創業板,行業OK但不那麼令人興奮,公司利潤規模尚可,你預計可能賺三到四倍,當然也還是有風險的,你做不做?我感覺還是要有一個選擇的界限,但如何設定這個界限,是一門學問。

  《21世紀》:對行業的判斷上,是否也受到過所謂熱點的影響?比如戶外媒體潮起的時候,紅杉也有下注,但似乎並不成功。

  沈南鵬:我們自己都有對行業的獨立判斷,但確實有時也是因為別人對某個行業的關注,我們也會去關注。

  當年對分眾傳媒的成功,讓我們對這行業也很關注, 現在反過去看, 可能我們把這類媒體的威力想象得太大了。

  《21世紀》:2008-2009年,紅杉接連遭遇“壞運氣”,比如亞洲互動傳媒退市、張帆離職等,包括一些失敗案例,在紅杉內部是否具體討論過?

  沈南鵬:亞洲傳媒那個投資當然值得反思,但更重要的是,讓我們在以後的投資中,對整個投資的節奏、流程等各方面更謹慎,這才是更最重要的。

  所謂風險投資,肯定有很多不確定性,投錯項目是不可避免的,在這個角度上, 媒體和社會應該給風險投資者,甚至包括創業者更多的寬容。

  淡化沈南鵬

  《21世紀》:提到紅杉中國,很多人馬上會想到“沈南鵬”,投資明星的光環籠罩著整個團隊,你覺得這個是好事情嗎?

  沈南鵬:這種“光環”其實是一種誤解, 紅杉投資的項目成功是團隊共同的成績。現在可能大家都熟悉沈南鵬和周逵,以後可能會知道越來越多其他的同事,因為他們自己單獨做項目的機會越來越多。我們現在也鼓勵團隊成員,包括在一些會議上、媒體上,更多的去展示,當然這需要一個過程。

  其實外界並不了解,今天的紅杉中國的風格,已經是一個有很多高層共同形成的風格。很多項目,可能我跟企業家打交道時間很短,很多給企業家的印像是團隊的其他成員人留下的。

  《21世紀》:這也是一個雙刃劍,當他們被知道的時候,就可能被挖,如何保持團隊穩定?

  沈南鵬:這是一個長期的挑戰。你要有胸懷,這個行業是靠人做的,紅杉美國很成功的一點是,這麼多國際大牌基金裏面,目前為止,只有它完成了兩代人的交接班,因為Don Valentine能夠把這個棒交給Michael Moritz 跟Doug Leone,這個很不容易,Michael和Doug都很有胸懷,他們現在想得更多的是,如何培養下一代投資人,這個不容易,而且很早就在做這個準備。所以我感覺中國也要這樣。

  所以,我既然來做這個基金,肯定不是個人收益最大化的做法,而是參與一個全球頂級投資品牌在中國的建設和成長,是一個長期的事業。最終我希望看到的最好結果應該是,若干年後,沈南鵬被淘汰掉了。

  《21世紀》:這還早吧?

  沈南鵬:我很佩服吳尚志、閻焱、週全、靳海濤等行業同仁,在他們做了這麼多年,還有這麼大的工作熱情和工作強度。這個行業需要不斷的學習,但5年以後、10年以後,我還能不能不斷學好做好呢? 我認為是要打問號的。

  現在,我的部分工作是如何能夠讓紅杉的團隊成員別人都能夠成功,我認為那是件了不起的事情。