中國民生銀行行長洪崎：銀行家不可以不保守 但不可以不創新

　　推開位於北京西單的中國民生銀行總行10樓行長辦公室的大門，洪崎行長還戴著眼鏡在埋頭批閱文件。儘管比約定的採訪時間推遲了將近半個小時，他仍然沒有來得及處理完手頭緊急的文件。

　　這位掌管1.7萬億資産的銀行行長的辦公室面積並不算大，在堆滿學術著作的書櫃旁，比較醒目的就是歐陽中石撰寫的 “天道酬勤”四個大字。學者出身的洪崎還把他與著名經濟學家克魯格曼的合影放在書櫃的中心位置。

　　儘管沒有時間提前準備接受採訪的問題，但洪崎行長早已將民生銀行的各項數據爛熟于胸。在上午兩個多小時的採訪時間裏，洪崎縱論國內外金融大事，從國際金融危機談到民生銀行“二次轉型”，從宏觀經濟政策談到民生銀行的特色定位，從金融監管體制談到民生銀行事業部改革，採訪結束時已近午後，而秘書已經開始催促洪崎行長下午的活動安排了。

　　洪崎接過中國民生銀行行長帥印之時，正值金融危機全球肆虐，銀行業前景頗受爭議。而靠著銀行家的保守、謹慎和穩健，洪崎將民生銀行帶入“柳暗花明”的大道，落實“二次轉型”，銀行業績得到了資本市場的充分認可。

　　“銀行家不可以不保守，但不可以不創新”，在被問及銀行家應該具備的精神時，洪崎深深抽了一口香煙後，意味深長地回答。

　　而民生銀行之所以能在國內眾多銀行同質化競爭中脫穎而出，獨門利器無疑就是創新。依靠著創新，民生銀行發力中小企業貸款，而今“商貸通”貸款餘額已經突破千億元大關。

　　做有特色的銀行

　　《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）：中國商業銀行儘管走向市場化道路的時間並不長，但大家普遍認為銀行存在嚴重的同質化競爭現象，您認為民生銀行與其他股份制銀行最大的不同點是什麼？

　　洪崎：最大的不同就是民生銀行是民營的，同時我們也有健全的黨政系統。現在的民營企業，把黨的組織作為嵌入到組織管理中間一個有效的管理手段，既提升大家的思想覺悟，緊跟形勢、緊跟中央的精神，另一方面，也確實可以凈化人的心靈，提高人的社會責任感、社會覺悟。黨的組織是很有效的管理。

　　當然民營性質也涉及體制問題，民生銀行的體制和治理結構在銀行中是獨特的。治理結構方面，我們有股東會、董事會、經營班子，還有監事會，各自的職責很清楚。在這種情況下，董事長和行長的關係處理得很好，董事長抓戰略，行長抓執行。我們在15年裏積累了1.7萬億的資産，是股份制銀行裏發展較快的。這是由於體制、機制的特點，使我們能保持與市場的貼近。

　　第二個特點在於，在這種制度保障的基礎下，我們還是一個創新型的銀行。這15年中間，我們戰略上有兩次轉型。在開業之初，我們這家銀行成立是為了對民營企業服務的，當時的定位就是民營企業、中小企業銀行，但由於當時的環境，還有民營企業本身的成長過程不成熟，銀行成立初期的人員、經驗、技術等內在的條件非常不成熟，利率也是管制利率，在這種情況下，我們還有生存的壓力。2000年第一次轉型主要是為了生存，轉型為大客戶服務。當時，為大客戶服務風險小，能保證收益，而為小企業服務是很難做到收益覆蓋風險，這跟現在的情況不一樣。我們當時走了一條高增長、低風險的道路。

　　民生銀行的許多制度配套在中國銀行業是第一家。比如我們採取風險獨立的垂直管理體系，所有分支機構都沒有貸款審批權，全部集中在總行，並且劃分區域建立三大評審中心，華中、華南和華北。第二，為了迅速地解決不良資産問題，我們把所有分支機構的不良資産直接收到總行來處理。第三，我們的稽核體系從分支機構獨立出來，進行獨立的檢查。雖然我們也看到獨立的稽核體系對分支機構的檢查頻率、對業務的熟悉程度有些問題，但獨立出來之後，可以保證分支行對總行不隱瞞，及時糾正一些偏差。

　　到2009年之後，後危機時期到來，我們積極進行二次轉型，回到了做民營企業、小微企業服務的初衷。

　　NBD：民生銀行做中小企業金融服務，這是市場逼出來的還是民生銀行主動的選擇？

　　洪崎：中國的銀行出於審慎監管的要求，經營過程中對資本的質量、數量的要求更高，資本要求高對管理的要求也更高，銀行必須控制住成本，風險要被全覆蓋，收益也要有所提高。如果僅僅做大企業的銀行，簡單靠利差來滿足資本收益率的壓力是比較大的。

　　因此，中小商業銀行在客戶的服務上要有獨特性，在管理上要提高水平，在産品的創新上要提高跟市場的契合度，管理工具、管理系統水平都要提高。

　　另外，中小銀行的服務一定要有特色，才能使資本收益率高於正常水平，去市場融資才能籌到資。如果資本收益率低於一定水平，加上今後的利率市場化以及資本市場的“脫媒”現象，都會使利差收窄，籌資成本和運作成本加大。在這種監管條件下，對中小銀行的要求和市場結構的變化，都會對我們産生一種內在的壓力。

　　NBD：那麼這種壓力應該如何應對呢？

　　洪崎：我們從三個方面來應對。一是在客戶結構上，不再走大企業服務路線，而是深入風險比較分散的、市場中具有話語權的民營企業，小微企業。中小企業大家都在做，又會形成競爭，因此在另外一個層面上要提升資本的管理、風險管理，成本控制能力加強以及服務體系的建立——不僅僅是存貸款，包括諮詢、理財、現金管理、支付、負債業務等等，才能在與其他銀行的比較中，不論是利率還是成本控制都優於別人。第三，一個企業真正的發展必須要有結合市場的企業文化，包括産品創新和服務理念等。

　　縱論中小企業貸款

　　NBD：有觀點認為大銀行做小企業貸款更有利，因為它們的風險更分散，物理網點也更多。您對此怎麼看？

　　洪崎：物理網點是做小企業貸款很大的優勢，但我們的優勢是體制機制比較靈活，因為民營企業以及小企業的貸款要求的是快捷、簡便、靈活，反而並不太在意利率高低。為什麼在銀行競爭這麼激烈的情況下，還有那麼多地下錢莊和小貸公司能生存得很好？他們的利率都是15%以上，甚至有些地方短期的貸款利率能達到百分之七八十，這就説明銀行的服務還是不到位，尤其是效率、品種和擔保方式。

　　NBD：我們看到民生銀行“商貸通”産品的貸款餘額已經超過1200億元，同時保持著很低的不良率。但是在經濟轉型的過程中，小企業面臨的經營風險增大了，是否會影響到銀行的不良率？

　　洪崎：小企業的風險不是集中在某一個時點，往往需要一個到兩個經濟週期，可能5年甚至10年，才能真正看出來風險在哪。一個小企業所在的行業有它的生命週期，外部也有經濟週期的影響，這兩個週期都要通過時間去檢驗。

　　所以現在的不良率，不能完全説明小微企業的貸款風險。現在我們也意識到了這個問題，正在做小企業的研究，做小企業的風險模型、行為模型、評估模型。我們強調，小微企業貸款的收益一定要覆蓋風險，這個不是簡單地説要提高利率幾個百分點，而是説收益要能長期、整體地覆蓋風險。

　　NBD：那麼現在的經濟運行階段是否令小企業的風險更突出？

　　洪崎：中國現在的經濟週期是在一個很好的位置運行，經濟增長在一個很高的位置上波動。我認為在這個經濟週期的後續階段，更應注重結構性的調整。

　　對於小企業來説，中央提出要擴大內需，那麼內需從哪來？就是從小企業、民營企業、服務業來的。對小企業來説，整體風險不是很高，但是某一個行業，涉及到結構調整的某一個行業則會有風險。

　　NBD：現在中央在積極扶持新能源等新興産業，民生銀行有沒有考慮給這些行業多一些金融支持？

　　洪崎：我覺得發展新能源是解決中國經濟發展瓶頸的一個途徑。新能源、新材料也是整個國際上、世界經濟發展的新的動力。但是新能源産業雖然是資源集中型的、新型的、戰略型的産業，它在研發階段是高風險的。我認為，在行業發展初期是政府推動，以及一些風投資金進入推動，一旦到了推廣期，商業貸款就可以進入。所以，銀行一定要把握好進入的時機，不是從開發階段就介入。

　　我們也有一些新興項目。比如在江蘇，有一筆約兩三千萬元的貸款是放給民企的。它是做新能源開發，如果成功的話，將是一個非常振奮人心的項目。

　　凡是涉及能源的項目都由能源金融事業部來審批，審批的準則根據實際的收益和風險情況判斷，沒有一個統一的標準。

　　NBD：民生銀行的存貸比剛好達到75%的標準，如果主要客戶群體是針對小微企業、民營企業，他們的存款能力可能不能與貸款相平衡，這是否會造成存貸比的壓力？

　　洪崎：我們的存貸比整體是保持在75%以下的。對小微企業服務如果只看資産這一塊，存貸比在這是倒挂的，它派生的存款是不足以彌補貸款的，必須從其他的負債業務來補足這塊的存貸比。我們現在研究小企業的服務，不是簡單地提供貸款，企業的支付、結算、匯款和一系列的附加業務和理財業務等等都可以做。

　　比如，國外的富國銀行做小企業業務做得很好，它有25萬戶小企業客戶，但是貸款的只有5萬戶。所以做小企業不僅僅是貸款，而是全面的經營。

　　NBD：民生銀行的零售業務對盈利貢獻程度不太高，今後計劃如何發展零售業務？

　　洪崎：零售是個慢活慢功夫，跟系統、服務體系、産品都有關聯，最終零售業務整體的客戶滿意度、忠誠度要提高。可能我們的激勵機制、産品的創新、品牌的設立都有不到之處，所以零售現在正在進行內部整合，做零售品牌、服務理念轉向，追求長期的效益而不是短期的。

　　另一個特點是我們的零售業務也在談零售高端客戶，所謂零售高端客戶也是跟對公業務聯動的。對公業務客戶是小微企業，這些企業主本身也是零售的高端，這種聯動板塊的整合可以壓縮成本，效果也好。

　　宏觀調控應對之策

　　NBD：政策對房地産行業的調控越來越強烈，這對民生銀行的房地産開發貸款和個人房貸業務會有什麼影響？

　　洪崎：我認為沒什麼特別憂慮的。民生銀行去年一年的按揭貸款新增的不多。今年新增的開發貸比例不超過10%，雖然我們的貸款能力是遠遠超過這個數額的，但我們考慮到整體的資産結構、資産質量，對房地産審慎介入。從準入上來説，首先選擇房地産商，二是選擇我們認為市場比較健全、泡沫比較少的城市，三是房屋開發的品質。

　　我認為不要把房地産市場看得太空，這個行業的潛力還很大，政策調控的目標是房地産市場健康地、穩健地、逐步地發展，而不是異常地、高速地增長。

　　NBD：地方融資平臺的清理會對民生銀行的不良率造成很大的壓力嗎？

　　洪崎：地方融資平臺的風險，一類是法律方面，合法合規的風險。二是地方財政風險，有些地區的項目本身不能支持還款，地方財政收入又沒有保證。應該説這類情況在不發達地區發生的可能性會比較高，這些地區財政收入不穩，趕上了經濟刺激的這一浪潮，有些項目論證得不科學、不嚴格。而在經濟比較發達的地區，這種情況反而比較少。

　　民生銀行的地方融資平臺貸款今年是2054億元，比去年下降了50億元；民生銀行所有的網點都是在經濟發達地區；此外，所有的地方融資平臺貸款都是在總行，不是在分行。所以從區域上來講，項目風險控制得比較好。有一些縣一級的項目，也都是在全國的百強縣，它們的財政收入是很強的。另外，總行來審批項目，在法律方面比較健全，項目評級商業化，也使得風險規避得比較好。

　　根據這次銀監會的評級，現在地方融資平臺貸款只有7個億屬於關注級別，其他的全部是優秀。

　　NBD：這次加息對民生銀行的息差有什麼樣的影響？您認為中國是否會進入加息週期？

　　洪崎：我認為中國不是進入所謂的加息週期。一方面，今年的經濟增速還是很高，三季度GDP增長10.6%，同時CPI增速也高。這種情況下不要把加息想得太複雜，比如與貨幣戰爭聯絡到一起。我理解這次加息就是不讓老百姓的錢貶值，防止通貨膨脹。現在流動性比較充足，資産價格也在上漲，加息是應該的、正常的。

　　從息差角度來看，這次加息對所有的銀行影響都不大，因為基本上是對稱式的加息，不論銀行的存貸款是什麼結構，由於加息方式自身是平衡的，因此對息差不會有太大影響。

　　從我行的增量上來看，由於我們的小企業客戶多，活期存款比較多，短期的貸款也比較多，所以相對來説是利好。

　　NBD：有消息稱，根據《巴塞爾協議Ⅲ》，銀監會可能將銀行的資本充足率提高到14%，這是否對民生銀行的資本充足率造成壓力？未來是否有融資的需求？

　　洪崎：按照《巴塞爾協議Ⅲ》，對銀行資本的質和量要求都有提高。我認為，根據《巴塞爾協議Ⅲ》要求進行測算，把銀行的資本充足率提高到14%，是一種理論上的測算。西方的銀行在經歷這次金融危機之後，他們的許多經驗使得在巴塞爾協議之上，增加了一些反週期的、資本緩衝的要求，並且在不斷地再提高。

　　對這些經驗，中國應該借鑒，提醒我們在銀行的資本準備上應該更保守一些。但是嚴格來看，中國有中國的實際，我們順應國際監管潮流，但應該結合中國的實際。我們絕大多數的銀行都在本土，我們要防範的風險也來自本土。

　　至於是否提高資本充足率，監管要求是按步驟來的，與國際接軌的這個路要走，但到底是什麼時間，我想監管當局會給我們一個合理的時間表，我們會按照時間表去做。

　　我們也在考慮是否需要融資的問題，既然有提高資本質量的趨勢，我們就會進行一些相應準備。

　　事業部改革得與失

　　NBD：您怎麼評價民生銀行的事業部改革的效果？下一步還有需要繼續改革之處嗎？

　　洪崎：我們的事業部是行業事業部體制，坦率地説，從以客戶為中心這個角度來説，並未達到要求。行業事業部往往把很多東西分割開來，這樣就要有交叉銷售和綜合服務，管理的難度和協調的難度就大得多，我們也在彌補這個問題，怎樣提升對外一體化、對內分家。

　　但是分行業也有好處。第一，四大行業部，交通、能源、冶金、地産，都是中國工業化和城市化中的支柱行業，在經濟高速增長過程中是我們應該強勢搶佔的市場，但從國際一般經驗來説，它也是高風險的，因為它跟經濟週期的整體關聯度很密切。所以把這四大行業集中起來，可以避免行業系統性風險。比如現在的房地産貸款，如果把房地産貸款放在分支行做，總行不知道房地産未來會出現什麼風險，而現在集中起來，風險是清楚的。

　　NBD：既然事業部體制搶佔的是行業高端市場，那麼這種體制與做中小企業的銀行是否會有衝突？

　　洪崎：這是兩套體系。我們把大中小企業分開，客戶經理分開，支行只做零售和小微企業，風險評審都是由總行統一來做。中小企業總部在上海，它是準事業部的；分行是做地方特色的行業。總行的業務塊是指哪打哪；分支機構業務塊是打哪指哪。

　　比如，在能源方面我們做得很專業，客戶經理個個都成為這個行業的專家，對行業的風險看得很清楚。對這個行業理解以後，他的服務效率提高，直接營銷就有話語權，審批也快，風險清楚，效率提高。不僅能滿足客戶的需求，還能創造新的需求。這四個行業集中到總行後，比原來在分支機構做的收益高得多，中間收入也提高了。現在四大事業部是在挑企業，不是企業在挑我們。

　　今後我們要以客戶為中心這個基點來改進，將來很可能培養一批專家，把大企業整合成一個事業部，客戶經理在前面一體化去銷售，後臺的産品經理、風險經理分開，這就是典型的事業部。但現在要一步跨到位的可能性不大，現在的事業部體制是一個過渡，很切合銀行的實際，也很切合中國經濟的發展實際。將來發展到一定程度後要改進，但現在還沒到時候。

　　NBD：之前民生的成本收入比相對其他銀行來説在中高水平，未來是否考慮對成本控制進行調整？

　　洪崎：今年我們的成本收入比在37.8％，也是從40%多降下來的。一方面我們在成本方面加大了管理，使費用管理標準化；另一方面，民生銀行還屬於投入期，比如核心業務系統零售這塊還沒整合好。整合過程也是一種投入過程，這是發展階段決定的，未來還是有一些調整空間。但作為一家想吸引人才的企業，要保持大家旺盛的激情和開拓能力，比較好的報酬是需要的。成本收入比也並不是越低越好，國外比較起來大體在32%~35%，所以我們如果再處理得好一點，達到這個標準的難度不大。

　　NBD：民生銀行的分紅股息率在上市銀行中相對較低，下一步在分紅上是否會多一些考慮？

　　洪崎：我們有資本金的考慮，要在滿足監管要求之後，再去考慮分紅的問題。以前的資本充足率是8%的要求，現在提高到10%，今後預期還會升高。資本的補充以後要靠內援，不能沒完沒了地到外面去籌資。

　　NBD：您認為銀行股估值還會受到哪些因素的影響？

　　洪崎：銀行頭上懸了很多劍。地方政府融資平臺的不良率是大家都在關注的問題，這裡面到底有多大風險，還有房地産貸款的前景、資本充足率可能提高要求、利率市場化的預期，這些對銀行來説都是利空。

　　銀行家的精神

　　NBD：民生銀行是一家創新的銀行，率先打響了做小企業銀行的旗號。您認為新一代銀行家需要更多的創新嗎？

　　洪崎：我認為做銀行家還是要保守，但是保守裏面不等於不創新。內地發展真正的商業銀行時間還不長，與我國香港地區和國外比還有很大差距。我們很多業務都是在學習，並不是原創。國外的很多做小企業的銀行都是我們學習的榜樣。我們要做一個善於學習的銀行家，不僅要拿來，還要善於轉化為適合自己的東西。

　　NBD：在金融危機期間上任行長一職，您是否感到壓力很大？

　　洪崎：我感覺很幸運，生在一個充滿挑戰的時代，是件很幸運的事，而不是有很大壓力。如果作為行長總是在一個很平穩的狀態，也沒太大意思。

　　我有比較保守的思想，但是喜歡接受挑戰。因為做銀行的人是處於矛盾之中的，既要充滿激情、把握商機，又要切合實際，每天都在跟風險打交道。而現實中，既有資本的約束和經營的壓力，又有很多誘惑和機會。

　　我個人採取的是中庸的哲學，既要有出世的心態，又要有入世的激情；既要為利益充滿激情，又要不能為利所動。

　　洪崎訪談關鍵詞

　　◆銀行存貸比 對小微企業服務如果只看資産這一塊，存貸比在這是倒挂的，它派生的存款是不足以彌補貸款的，必須從其他的負債業務來補足這塊的存貸比。◆房地産市場 不要把房地産市場看得太空，這個行業的潛力還很大，政策調控的目標是房地産市場健康地、穩健地、逐步地發展。

　　◆加息 中國不是進入所謂加息週期。我理解這次加息就是不讓老百姓的錢貶值，防止通貨膨脹。

　　◆再融資 資本的補充以後要靠內援，不能沒完沒了地到外面去籌資。

　　◆銀行家精神 我個人採取的是中庸的哲學，既要有出世的心態，又要有入世的激情；既要為利益充滿激情，又要不能為利所動。