達能在中國屢遭婚變選擇單身 未來瞄準獨資經營

　　近年與多位中方合作夥伴先後分道揚鑣，與匯源分手後，達能未來瞄準獨資經營

　　世界食品業巨頭法國達能集團與中國合作夥伴再度“婚變”。7月28日，達能和匯源果汁先後對外宣佈，達能已將其所持匯源股份約3.37億股(佔匯源總股本22.98%)出售給賽富亞洲投資基金管理公司，交易價格為每股6港元，成交金額約20.24億港元。

　　據媒體報道，達能與匯源分手後，達能集團企業傳訊部副總裁Laurent Sacchi表示，在26家中國工廠中，99.7%已是達能獨資。達能集團聯席首席運營官范易謀亦曾表示：“(未來在中國)達能不會收購和尋求合作方。”

　　此前數年，達能與娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作夥伴先後分道揚鑣，與匯源分手後，種種跡象表明，達能未來在中國的目標是獨資經營。

　　保本退出匯源

　　達能投資匯源成本總計20.44億港元，與賽富亞洲投資基金管理公司20.24億的轉讓金額相較，僅屬保本。　

　　4年前，達能加盟匯源，四年的時間裏，達能在匯源的一進一齣是賠是賺？對此，市場上説法不一，比較多的看法是，達能此次屬於保本離開匯源。

　　據多家媒體報道，此次達能退出匯源，並未像有的股權轉讓行為一樣，是在賺得缽滿盆溢後的“勝利大逃亡”。

　　達能投資匯源成本總計20.44億港元，與賽富亞洲投資基金管理公司20.24億的轉讓金額相較，僅屬保本，此外有業內人士指出，如計算上時間及其他成本，盈虧就更難下定論。

　　據公開報道，早在2008年可口可樂確定收購匯源果汁的時候，達能就已經分批把安排在匯源果汁的其他人員全部撤出，僅有秦鵬還在匯源果汁擔任非執行董事。公開資料還顯示，達能集團聯席首席運營官范易謀曾對外表示，等市場狀況好轉時就出售所持匯源果汁股權，並且對該22.98%股權估值3億歐元，從目前來看，達能是以七折的代價離場的，足見去意已決。

　　達能與匯源幾年前曾爆發一場股權爭奪戰。2006年7月，達能進入匯源。半年後匯源果汁IPO時，達能借“反攤薄權力協議”行使優先認購權，以1.223億美元的代價，將所持匯源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%，僅次於匯源董事長朱新禮39.6%的持股數。2007年3月，匯源行使“超額配售選擇權”再次額外發行6000萬股，將達能持有股份稀釋到21.3%，朱新禮家族持股增至42.14%。

　　此次，達能不斷強調轉讓匯源股份，是基於自身業務調整，並肯定匯源之龍頭地位，但市場懷疑，達能出售匯源是控股匯源無望，並對匯源業績失望，寧可分文未賺，平手離場。

　　戰略調整或意在獨資

　　分析人士指出，與匯源分手之後，達能在中國已成為一個真正的獨資企業，也許這才是達能真正的戰略調整。　

　　達能宣佈將所持匯源果汁股權讓予賽富基金後第二天，匯源果汁、達能、賽富基金三方在北京召開發佈會。朱新禮與賽富基金首席合夥人閻焱在會上闡述了二者長期合作計劃。

　　對於達能的退出，達能中國區總裁秦鵬在接受記者採訪時一再強調，退出匯源的唯一原因是達能全球水業務的調整。

　　調整的具體方向都有哪些？全球業務究竟怎樣調整？面對記者這樣的提問，秦鵬以“今天這樣的場合我們應該更多討論匯源未來的發展，而不是講述達能”避開了。

　　7月28日宣佈退出匯源的當天，達能在給媒體發來的聲明中稱，達能此次轉讓匯源果汁的少數股份權益的決定，符合公司發展水飲料業務部門的戰略，即集中發展以天然礦泉水和天然泉水為主的飲料業務。

　　聲明中稱，自上世紀80年代末進入中國市場以來，達能集團已在其專注的健康食品的四大業務領域樹立了穩固地位：包括新鮮乳製品、水飲料、嬰兒營養品和醫療營養品。達能將繼續集中力量發展四大核心領域的業務，加速在中國市場的發展。

　　對於達能的上述説法，有質疑稱，在與匯源分手之前，達能還先後與娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作夥伴分道揚鑣。那麼，達能與光明、蒙牛等的分手，又是什麼原因呢？難道新鮮乳製品不是光明與蒙牛等的重點嗎？

　　有分析人士指出，達能與中國合作夥伴的分手，不是簡單的戰略調整。與匯源分手之後，達能在中國已成為一個真正的獨資企業，未來，達能中國四大核心業務將全部以獨立發展的姿態實現。也許，這才是達能的真正目的，或者説是真正的戰略調整。

　　“達能于上世紀80年代進入中國市場，在中國已擁有20個工廠和9000名員工。更重要的，經過與中國多家知名企業的合作，達能不僅充分了解了中國的市場、中國的消費者、中國的國情，而且已經建立了比較好的信譽和關係，已經具備了獨立經營、獨立闖市場、獨立處理各種複雜關係的基礎。”上述分析人士指出。

　　曾力推並購、合資

　　多年來，達能先後收購樂百氏、正廣和等，但收購之後，這些品牌的競爭力變弱了。

　　法國達能集團是世界著名的食品和飲料集團之一，是世界500強企業。

　　目前，達能在中國的業務包括，以生産“碧悠”酸奶為主的達能乳業；以生産礦泉水和純凈水為主的樂百氏、益力和正廣和；以生産嬰幼兒奶粉“多美滋”為主的上海英特兒營養乳品有限公司；以及進口高端礦泉水品牌“依雲”。在臨床營養品上，達能全球三家工廠之一便在無錫，是腸內營養品和輸注産品的全球主要供應點。

　　據公開資料顯示，達能先後在中國收購、參股的企業很多，如樂百氏、娃哈哈、正廣和、蒙牛、光明乳業等。從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之後的第三大銷售市場。2006年，在法國達能集團140億歐元的全球銷售額中，中國貢獻了14億歐元。

　　秦鵬曾這樣表述：“達能的發展歷史，是通過並購、通過合作夥伴發展起來的。”

　　那麼與光明、蒙牛、娃哈哈、匯源果汁分手後，達能在中國能否維持其優勢地位？秦鵬表示：“過去兩年，達能在華投資從未退步，四大核心業務發展很好”。

　　今年6月，達能曾在法國對部分媒體表示，目前在中國市場，達能最難的問題是如何找到業務的重心。

　　記者發現，此前數年達能在中國的品牌形象，有點像一個“投資基金”。出售匯源股權之後的達能，在中國業務拓展回歸到以産品為中心，而架構則回歸到獨資道路。

　　達能此前一直在探索一條更快的在中國發展之路，那就是合資。從達能進入中國這些年所進行的合資事件也可以看出，入股樂百氏、益力、光明乳業、正廣和、蒙牛以及匯源果汁，基本都符合其四大業務板塊內容。達能一再強調，鮮乳製品、水飲料、嬰兒營養品和醫學營養品四大業務在中國都有開展。

　　不過，達能的合資之路卻並不順利。全資控股樂百氏及正廣和後，兩個飲用水品牌的競爭力變弱了。

　　婚變後寧選單身

　　達能高管接受媒體採訪時強調，在中國這樣一個潛力巨大的市場，達能仍傾向於走更容易把控的獨資化道路。　

　　達能與蒙牛在2006年高調宣佈“結婚”，一年後則閃電離異。2007年12月，蒙牛乳業集團與達能在京聯合宣佈，雙方成立合資企業合約于2007年12月18日終止。這也是當年10月與光明乳業分手後，達能在中國的又一場“離婚”事件。

　　與娃哈哈的“結合”與“離婚”更是鬧得沸沸颺颺，自從達能與娃哈哈的合資糾紛爆發之後，達能在中國的合資業務中一直處於淡出的狀態，先後從光明乳業、蒙牛股東行列中退出。

　　當時還有媒體評論説，退出娃哈哈是達能在中國遭遇的最大挫折，其中國市場業務正陷入無以為繼的尷尬境地。

　　早在2007年11月，在與娃哈哈爭鬥正酣的時候，達能董事長兼CEO弗蘭克裏布曾重申在中國進行獨立投資的願望。他表示，“與其為獲取權益而陷入一場無休止的戰爭，不如收購上海地區一家奶製品廠的全部資産。”

　　幾乎與此同時，達能收購了上海妙士乳業位於北京和上海的工廠，率先在乳業方面實現獨資化。

　　在水業務方面，達能也逐漸在股權上加以滲透。1998年，達能收購深圳益力食品公司54.2%股權，到了2007年，達能已經持有達能益力合資公司的全部股份。至於樂百氏，早在2000年，達能就收購了樂百氏92%的股權。

　　今年6月，達能集團聯席首席運營官范易謀接受媒體採訪時再次強調，在中國這樣一個潛力巨大的市場，達能仍傾向於走更容易把控的獨資化道路。

　　娃哈哈

　　1996年，達能開始與娃哈哈建立合資公司。2009年“十一”長假的前一天，達能娃哈哈共同宣佈，雙方和平“離婚”，至此，達娃之間從2006年開始的漫長口水戰和法律訴訟宣告結束。據報道，達能在娃哈哈累計投資14億元，獲得分紅35億元。娃哈哈董事長宗慶後透露説支付分手費14億元。

　　樂百氏

　　2000年2月，達能以23.8億元收購當時的飲料巨頭樂百氏92%的股權。當時樂百氏桶裝水連續三年銷售量和市場覆蓋率名列全國第一。目前樂百氏連年虧損。

　　光明乳業

　　2000年10月，光明乳業改制為股份公司，達能入股5%，其後增持至20.01%，成為第三大股東。2007年10月達能以每股4.58元的價格出售全部股權，並總計向光明支付4.1億元的相關市場渠道補償。入股成本約為7億元，入股期間獲得光明乳業分紅約4000萬元，股票套現9.73億元。

　　蒙牛乳業

　　2006年12月18日，蒙牛與達能設立三家合資公司，一年後宣告流産。

　　益力

　　1998年，達能收購深圳益力食品公司54.2%股權，其後達能全資控股益力，主要生産礦泉水。

　　正廣和

　　2001年，達能以1.5億元收購梅林正廣和飲用水有限公司50%股份，並最終掌握其經營控制權。“正廣和”是當時的華東地區桶裝水霸主。2001-2003年，正廣和在上海桶裝水市場佔有50%以上的市場份額，營業收入1.58億-1.65億元，凈利潤388萬-1162萬元。2004年達能接手正廣和後，在上海的市場份額逐漸萎縮。

　　匯源果汁

　　2006年7月，法國達能以持股22.18%的比例成為中國匯源集團的第二大股東，其又在匯源果汁IPO時，以1.223億美元代價一度增持至24.32%。2010年7月28日宣佈將股權售予賽富基金。不考慮匯率變化達能幾乎保本。

　　妙士乳業

　　2008年1月，達能收購了上海妙士乳業有限公司的兩家工廠，三聚氰胺事件後借助該工廠重新生産並銷售“碧悠”酸奶。北京妙士工廠轉為達能旗下，達能碧悠酸奶主要由原北京妙士乳業的工廠負責供應。

　　■ 圓桌

　　商務部研究院外資研究部主任馬宇：

　　外商獨資經營成為趨勢

　　達能要搞獨資，是一個特別大的轉變。最近5年時間裏，我國新批的外商投資企業，獨資的佔70%左右。而在1995年以前，合資合作的佔絕對比重，那時候獨資的很少。

　　進入中國十幾年來，達能和很多中國企業合資，但發展的都不是特別好。這起碼證明，達能這種企業文化、企業管理方式，到中國來和中國的企業文化(不管是國營企業還是民營企業)，有些合不來，所以最後合作得都不愉快。

　　基於此，達能的新戰略模式確定了，在整個經營模式上，達能要搞獨資，憑自己對中國市場的了解，不管做好做壞都是自己承擔，起碼不去搞內耗了。

　　達能這麼做是一個特別大的轉變，這種轉變是達能這幾年才做的，但實際上是在中國的跨國公司在最近10年就往這個方向轉了。

　　在中國，不僅達能面臨這樣一個問題，實際上很多跨國公司都面臨這樣一個問題，在中國的投資不再選擇合資合作，更願選擇獨資。

　　一組數據最能説明問題，最近5年時間裏，我國新批的外商投資企業，獨資的佔70%左右。而在1995年以前，合資合作的佔絕對比重，那時候獨資的很少，一方面是獨資的有政策限制，很多行業不許外商獨資，必須搞合資合作，另外一個原因是那時候外商對中國不熟悉，進來以後和中方夥伴合作是最方便的辦法。

　　但後來，我們政策放寬了，另一方面是外商和中方合作夥伴在合作的過程中，出現了很多的問題，包括達能也遇到了這類問題。所以最近幾年，獨資企業佔外商投資的絕大部分。

　　在達能進入中國的這十幾年時間裏，很難説達能是成功還是失敗。另外，達能的經營領域也開始收縮，基本上著重做水了，達能的水在全球市場還是很有競爭力的，這是達能對中國的市場認識發生的變化。

　　營銷專家、北京CBCT品牌營銷機構董事長李志起：

　　達能十餘年來“敗走中國”

　　達能如果在這個時候搞獨資，那就意味著它要跟自己培養起來的徒弟、原來的合作夥伴來正面競爭。敗走中國，可以説是達能這十幾年來的發展總結。

　　達能的中國戰略可能確實是出了問題，上世紀90年代在中國搞合資是正確的。那時和中國企業的合作，達能是不主導、不控股，這樣的合作彼此相安無事，中國的企業借助了達能的資金和技術，達能也達到了提高在中國市場佔有率的目的。

　　但2000年以後，達能在中國開始逐步轉入主導型的發展，從合資到控股，達能的問題就出在這了，它忽略了很重要的一點，中國的食品飲料企業，這十幾年發展太快，大家都知道這個市場蛋糕有多大，中國企業的能力不像之前那麼缺乏。

　　這十幾年，達能可以提供給中國企業的幫助有多少大家都看得很清楚，在這種情況下，達能還想控制中方企業，還想獲得主導地位，中方企業就不會很舒服。達能在中國扮演一個戰略投資者或者財務投資者的身份更適合一些。

　　對於今後的發展道路，達能走獨資之路的成功率有多高，這有待觀察，因為達能擅長的這幾個領域，包括之前布好局的飲料、牛奶等領域，中國的本土企業已經成長起來，市場佔有率非常高。如果在這個時候達能搞獨資，那就意味著它要跟自己培養起來的徒弟、原來的合作夥伴來正面競爭。這個時候很多中國的企業是非常有底氣的，不會害怕和達能競爭。

　　敗走中國，可以説是達能這十幾年來的發展總結。

　　北京東方艾格農業諮詢有限公司副總經理、高級分析師陳樹韋：

　　達能收縮産品線風險很大

　　達能提出的今後重點是發展水業務。要想在一個市場上成功，應該儘快擴展産品線而不是收縮，如果局限在一個産品線，風險就更大。達能的戰略改變能不能成功並不樂觀。

　　達能在中國的成功與失敗還是要看從哪個角度來觀察，從行業領域的角度看也許是失敗的，但是從盈利的角度看是算成功的，投資是獲得了回報的。

　　達能這麼多年在中國的合資更像是財務投資而非産業投資。進入中國市場這麼多年，達能得到更多的也是類似娃哈哈這樣的股權投資回報。公開資料顯示，達能在娃哈哈投資14億元，累計獲得的分紅已達到35億元，還不包括宗慶後支付的一筆價值不菲的分手費。

　　達能對中國市場的研究並不到位，管理和文化上的衝突並不是無法避免。可口可樂在中國擁有眾多合資企業卻並未出現類似達能與中方之間的糾紛，這主要原因在於可口可樂牢牢把握了對合資企業的採購與銷售等關鍵環節的控制權，合資企業僅僅定位為一個工廠而已。

　　達能在中國的投資，不是立足於對中國市場的研究，更多的是短進短出，投資兩三年或是幾年的時間就退出。而不是把精力放在對品牌的塑造上。也許在達能進入中國時就給自己這樣定位了。

　　達能提出的今後重點是發展水業務，即使可口可樂這麼大的市場份額，都在果汁、乳飲料等其他飲料産品上擴展産品線。所以達能要想在一個市場上成功，應該儘快擴展産品線而不是收縮，如果局限在一個産品線，風險就更大。達能開始一系列的戰略改變，但能不能成功並不樂觀。

　　和君創業諮詢公司總裁李肅(曾在達、娃股權糾紛中擔任娃哈哈代理律師)：

　　達能四處出擊更像是攪局

　　近幾年達能在中國的投資戰略失敗偏多，其投資不合常理，需要重新調整。達能並不是投行機構，不可能撈一把就走，近幾年達能四處出擊更像是在攪局。

　　退出匯源表明，達能進入中國的整體戰略是全面失敗了。達能轉手匯源是註定的，達能作為二股東不可能對匯源公司形成控制權。且近幾年達能在中國的投資戰略失敗偏多，雖多次出擊投資娃哈哈、光明等企業，但是其投資不合常理，需要重新調整。達能並不是投行機構，不可能撈一把就走，近幾年達能四處出擊更像是在攪局。

　　達能早就有賣掉匯源的想法，只是一直在等價錢，這次沒有等到滿意的價格就迫不急待全賣了。接下來達能在中國就要重新定戰略，老老實實做産品，達能帶著産業目的搞參股必死無疑。

　　至於達能進入中國以來投資過諸多企業是賠是賺的問題，達能這麼多年不會不賺錢，但如果它老老實實辦企業，賺得會更多。

　　十幾年的時間，達能在中國整個戰略是失敗的，這次真應該好好做出調整。而且現在中國的食品飲料業機會很大，確實需要有實力的企業來參與整合，如果達能選的人特別好，同時戰略也好，那就有希望。