（文／Thomas M. Tripp, Yany Gr岢goire）先來聽個故事。

　　一位叫做大衛 卡羅爾（Dave Carolle）的音樂家發現他價值3500美元的吉他在托運過程中被美國聯合航空公司損壞。起初他在抵達的機場對航空公司的工作人員提出投訴，但沒有人能解決他的這個問題，航空公司的工作人員也沒有告知大衛接下來該怎麼辦。由此，大衛開始了對聯合航空公司客服長達9個月的糾纏，他不斷從一人換到另一人，但最終被告知他無法獲得任何賠償。

　　大衛發佈在YouTube上的演唱視頻截圖。大衛把他的投訴遭遇寫成歌曲發佈在網上，引起各界強烈反響。當事方美國聯合航空公司最終進行了賠償，並承諾重新審視他們的政策。

　　大衛感到沮喪和憤怒，於是他把這次經歷寫成了一首歌，還把演唱視頻發佈在有名的視頻分享網站YouTube上。這個視頻在當天便獲得了15萬的點擊量，一個月後觀看次數達到了500萬之多。世界各地的媒體都有報道這次醜聞。聯合航空公司最終不得不作出賠償，並向大衛道歉。

　　還有一個視頻是一位駐伊拉克基地的美國海軍軍人，他身著戰鬥服，疲勞地在沙漠中持著搶，他告訴觀眾，惠普竟然要他付錢才會告訴他如何修復打印機！於是，他舉起武器，劈裏啪啦把打印機轟成了碎片。

　　公司應該特別注意忠實顧客——臨時顧客並不在乎與公司確認較好的關係，他們一般只在乎財政償還——忠實顧客是公司的最大客戶，他們在遭到雙重背離後最容易感覺到背叛。對這些顧客，承認錯誤並做出誠懇的道歉比賠償更為重要。

　　不過，最好不要讓忠實顧客覺得自己對公司來説是個重要的大人物。如果人們相信自己有權力並且能逃脫懲罰，他們報復的幾率就會大大增加。所以管理人員應該在兩者之間找到平衡——讓忠實顧客感受到自己享受了特殊待遇，但又不會太特殊。

　　另外，反應迅速也很關鍵。顧客在網上抱怨4周後才做出回應是基本無用的，因為到那時，道歉和賠償已經很難影響顧客想要報復和避免再度光臨的心態。根據公司的情況制定一個分類系統也很有必要。優先處理潛在危害最大的投訴——資源畢竟有限。

　　我們從實驗中發現：公司道歉不積極容易引起顧客的報復心理；公司不表態，顧客想報復和想回避的程度不相上下；而公司積極道歉的話，顧客就傾向於和解，而不是報復。

　　比如航空公司對航班晚點/取消的道歉。道歉時不能説因為人太少，航空公司想把兩個相同目的地的航班合併成在一起（這樣比較負面，體現公司的吝嗇），應該説公司考慮到某架飛機的財政問題，這會牽涉到乘客的安全，所以取消該航班（這樣比較正面，考慮到了乘客的安全）。

　　道歉還應該誠懇和真實，不誠懇的道歉還不如不道歉。其次，有效的道歉不應該是公司在其他方面找理由，這麼做相當於火上澆油——至少對於顧客而言，服務的失敗是由公司自身的疏忽和能力不當造成的。誠懇地承認錯誤，不要讓顧客覺得這是一家沒有度量的公司。

　　本文編譯自美國華盛頓州立大學管理學教授特裏普（Thomas M. Tripp）以及加拿大蒙特利爾商學院的市場營銷學副教授葛瑞格爾（Yany Gr岢goire）撰寫的 When Unhappy Customers Strike Back on the Internet 一文。原文收錄在《麻省—斯隆管理評論》2011年春季合輯的第37頁至第45頁。

　　《麻省—斯隆管理評論》（ MIT Sloan Management Review ）是麻省理工大學斯隆管理學院出版發行的綜合管理類期刊。為了讓方便大多數讀者閱讀，果殼網對原文及圖片進行了編譯。