發獎金不管在哪個公司都算得上大事。當然，獎金數額是根據員工貢獻度確定的。問題是，要準確地評估每個員工對團隊的貢獻大小就不那麼容易了。考慮到領導者持有信息的局限性和評價的主觀性，將決定權完全交給某個人而不是制度，總是挺危險的。而員工的自我評價，又未免因涉及私利，可信度不高。那該怎樣分配獎金，才能儘量保證客觀公正呢？

　　對此，死理性派就設計了一個巧妙的辦法，讓員工在評價自己的業績時，不得不誠實起來。

　　假如現在有一個5人的技術小組，因為完成了某個重大項目，BOSS很高興，決定拿出 500，000 元獎勵他們。對老闆來説，最簡單的方法就是直接要求小組領隊（姑且稱他L）評估每個小組成員對這個項目做出的貢獻，然後據此分配獎金。但顯然這種方法有很多弊端，比如：

　　一個很好的解決辦法是讓其他組員也參與進來，相互評價。所以我們不妨讓除了L以外的每個其他組員對所有人（包括他自己）都做出一次評價。之後再根據他們的評價結果，分析每個人對項目的貢獻大小。

　　具體的評價規則是這樣的：把評價標準分為5個等級：1 、2 、3 、4 、5 ，數字越大就表示評價越高。再規定每個人對小組所有人評分的平均數必須等於這5個分數等級的平均數，也就是 3 。換言之就是，每個人要把15分的總額按自己的判斷分配給5個組員。

　　不妨用一個簡單的例子來説明這一過程：小組5 人分別編號為 1 ，2 ，3 ，4 ， 5，其中1 為領隊 L 。假設評分結果如下表所示，其中( S )表示自我評價，( A )表示其他人對某一個組員評分的平均數。而最後一列的 A - S 就是他人評價和自我評價的差值，當員工低估自己時該差值為正數，高估時則為負數。

　　上表中，領隊 L 的自評是3，其他人對他的評分的平均數為 ( 2 + 2 + 3 + 5 )/4 = 3，所以差值為 A - S = 3–3 = 0，這表明領隊L的自我評價與其他人對他的評價完全符合。根據最後一列我們可以看到，組員3、4對他們自己評價過低，而組員2、5則高估了自己的貢獻。

　　有了評價結果，接下來我們就開始決定獎金的歸屬。

　　獎金總數為 500,000 元，首先對領隊分配獎金。考慮領隊的領導作用，通常會為領隊設置一個較高的最高獎金，不妨設為 140,000 元。如果他的 （ A – S ） = 0，則得到 140,000元並不再參與分配（本例中成立，如果不等於 0 ，那他就與其他隊員一樣按下面的步驟參與分配）。在本例中，L得到 140,000 元，剩下 360,000 元再分給其他4名組員。獎金數額依據組員的自評等級而定：

　　先來分析一下獎金數額的標準。如果4名組員的自評都是3，那麼剛好每人90,000元，平分剩下的360,000元資金，但是很顯然，這樣的情況一般不太會發生。在本例中，如果每人都按自評等級拿到該拿的獎金，那麼組員2、3、4、5就應分別拿到100,000元、80,000元、80,000元和110,000元——明顯，剩餘的360,000元獎金不夠分。

　　因此，這個分配方法還必須確定分配的先後順序：讓（ A – S ）值越大的組員越先獲得獎金。分到最後倘若獎金不夠，也不再補全差額，分完為止。如此一來，越是高估自己的人，分到獎金的次序越靠後。由於獎金總數有限，所以分到最後一人時，可能已經所剩無幾，那他就只能獲得很少的一部分。這就有效地避免了人們為了獲取高額獎金，而盲目高估自己的業績。

　　讓我們回到所舉的例子中，根據上述的分配規則，對 2 ，3 ，4 ，5 這4名組員分配獎金。可以看到，組員 3 的 （ A – S ） 值最大，所以首先給他分配獎金，數額為80,000 元（ 對應自評等級2 ）。接著，組員 4 得到獎金 80,000 元。之後是組員 2 得到 100,000 元。最後，將剩餘的獎金 100,000 元分給最後剩下來的組員 5 。

　　看到這裡，讀者可能會奇怪：組員3、4雖然得到比組員2、5更高的他人評分，卻因為自我評價較低，只分配到較少的獎金，這不是很不合理嗎？但實際上，當涉及自身利益時，比如當公司分配年終獎時，很少有人會去低估自己的業績，而白白造成損失。換言之，低估自己業績的情況在現實中是很難發生的。而需要規避的恰恰是為了獲得更多的利益，虛報業績的情形。

　　面對上面這種獎金分配機制，誠實的評價自己其實才是最好的選擇。如果員工對自己評分過低，如上例的組員3、4兩人，他們只能得到很少的一筆獎金（這種情況很少出現）；反之如果員工對自己評分過高，如上例的組員2、5，他們將把自己置於分配優先級的最低級，誰也不知道被他人先分了又分的蛋糕最後還能給他們剩下多少。顯然，過高的自評在這種體系下將導致自身利益的慘重損失，這就很大程度上激勵員工們盡可能誠實地評估自己。

　　當然這種方法也有缺點，就是高貢獻的人可能會被低估。不管是有意還是無意，人總是有高估自己和低估別人的傾向，這種方法避免了高估自己，但無法解決低估別人的問題，這也導致出類拔萃的人得不到相應的獎勵，這時就應該設立一套補償機制了。