“MySpace到底是怎麼了？”在傳媒行業戎馬一生的默多克難以理解：擁有良好的觀眾/用戶基數，背靠新聞集團這一強大傳媒機構，為何卻在幾年時間就從社區網站全球用戶第一到敗走麥城？
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透析新聞集團MySpace經營失敗的深層次原因不難發現，問題的癥結在於新聞集團在用傳統媒體的經驗理唸經營新媒體，MySpace運營中滲透著很多傳統媒體的習慣和方式。
在內容開發上，MySpace大量傳播新聞集團自己的內容，參照傳統媒體方式對頁面進行頻道劃分，將音樂、視頻放在和社交同等重要的位置，這使社交網站色彩變得不濃，更像新聞集團的門戶網站。而Facebook則強調網民自發形成民間社區，用戶在裏面自由溝通，充分發揮社交網站特色。
在運營策略上，默多克把一家需要長時間積累用戶體驗的創新公司，直接放到了上市公司的資産之中。而之後的結果證明，他並沒能使Myspace把用戶體驗放在股東利益之前，這家SNS公司前進的方向不再是培養生態，而是急於和新聞集團已有的資源對接，之後使其變現。默多克的這種思路，嚴重低估了SNS發展中的不確定性。《紐約時報》專欄作者Dave Itzkoff，在2006年評論如日中天的Myspace時，他認為Myspace給予了人們了解他人生活的機會，卻沒有使得這種社交關係穩固，無法建立深度的人際關係。另一方面，色情信息、虛假資料氾濫、大量的廣告和視頻彈出框，嚴重地影響了Myspace的用戶體驗。作為對比，2005年5月才拿到第一筆風投、2006年9月才向所有人開放的Facebook，在2007年才發佈自己的第一個廣告計劃，其間卻是馬克•扎克伯格作為Facebook第一産品經理，不斷地優化用戶體驗，不斷地進行微創新的過程。
如果説資本的進入使Myspace方向改變，那麼後來的多重管理體制，則使得能做決定的人太多且互為制衡，無法應對快速變化的互聯網。在産品與渠道之爭中，後者的勝出，意味著Myspace喪失了效率與價值觀，進而失去了核心受眾群，用戶泛化，大而不強。
實踐證明，默多克確實不了解互聯網。這位舊時代的“遺老”是一位出色的戰略家，卻不是一個互聯網愛好者，他沒有理解“打造産品、市場擴張、打造平臺”的順序同樣適用於互聯網公司。而SNS公司打造産品階段可能會更長，因為它的産品與用戶是絕對的“長尾”。 默多克一直只是把互聯網當做營銷媒介，而沒有把它當做商務運作的核心，因而造成了一個極大的障礙。
MySpace的興衰過程也讓我們看到，雖然傳統媒體具備內容、專業報道和品牌影響優勢，而新媒體發展則有自己的客觀規律。正是因為未能實現新舊媒體運營理念的有機融合，讓 MySpace的定位和發展方向變得模糊，發展速度放緩，這恰給Facebook以高速成長的契機。
而我國目前傳統媒體發展新媒體時也或多或少存在著和默多克同樣的思路，很多傳統媒體也把新媒體當做一種擴大影響的渠道，沿用傳統的運營理念和方式。知名博客《方軍商業日記》裏談到，國內傳統媒體做新媒體的想法，不是在網絡上複製自己作為傳統媒體的品牌與信息採集優勢，就是試圖建立一個獨立的互聯網平臺，再加入博客、SNS等各種Web2.0元素。這些思路的共同之處也是致命缺陷，即“大而泛”。這是傳統媒體的典型思路，儘管內容上有累積效應、整合必然超過個體，但在技術、廣告銷售、用戶流量等方面卻暴露出傳統媒體的實力不足。
廣州大洋網總裁梁泉認為，許多傳統媒體首先不是以風險投資的姿態去做新媒體的，他們無一例外是以資源整合的方式，而資源整合方式全世界是一樣的。這裡會有內部利益分配、整個傳統媒體集團的觀念、新媒體團隊的能力等問題。應該形成一個新媒體發展是傳統媒體未來的共識，而不僅僅把它作為一個項目或二級公司，新媒體發展更容易植根于風險投資的土壤中實現。
説明:本文引自中央電視臺發展研究中心産業與新媒體研究部內部研究資料
責編：杜旭迪
