中國十大失敗企業管理反思

CCTV.com 2008年11月20日 10:12 進入復興論壇來源：中國經濟網

　　中國十大失敗企業管理反思

　　企業的管理存在一些基本的定律，遵循了所有這些基本定律，企業也未必一定能成功，但違反了這些基本定律中的一條，企業就會失敗。

　　這是《大敗局》披露的１０個著名企業的興衰給筆者的啟示。那麼，企業管理的基本定律是哪些呢？讓我們從１０個企業的興衰中尋找一些答案。

　　定律一：沒有利益，就沒有生存的意義

　　三株失敗後，總裁吳炳新發表了一份數百萬字的《吳炳新自白書》，第一句話就是：“沒有利益，就沒有生存的意義。”企業的根本利益是什麼？利潤。可惜的是，三株雖然認識到了利潤的價值，卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實現方式，“以一個極端冷酷的、狂熱的功利主義者，採取對競爭對手的無情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在産品上的誇大無度”，結果既導致了自身的困境，又衝擊了中國保健品産業的健康發展，使企業失去了盈利的産業基礎。

　　亞細亞採取的則是一種截然不同的所謂“戰略家風範”的方式。企業經營順利時，熱衷於場面熱鬧、宣傳轟動，卻對能賺多少錢看得很淡。結果是營業額一個億一個億地往上躥，而利潤卻從沒有超過１０００萬元。

　　瀛海威則是又一種情形。企業因過早地進入了一個錯誤的行業，根本不知道何處可産生利潤，連“第一桶金”都挖不到，結果是因無法給股東起碼的投資回報，“躊躇滿志”的創始人張樹新被迫去職，企業也隨之從人們的記憶中消失。

　　定律二：基礎管理的地基必須打牢

　　亞細亞開業９年竟沒有進行過一次全面徹底的審計，外單位向公司借款８００萬元，只需跟總裁王遂舟打聲口頭招呼即可，而不需辦任何手續。三株發展到鼎盛期時，機構重疊，人浮於事，互相扯皮，甚至出現一部電話三個人管、各分支機構對總部大量造假的怪現象。由於基礎管理不牢靠，這些企業缺乏必要的自穩機制和免疫機制，如同建立在沙灘上的房子，一有外來衝擊，企業就應聲而倒。

　　基礎管理對於企業的重要性，可以用海爾集團的“抗斜坡球”理論來説明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業好比是一個沿著斜坡往上滾動的球，市場競爭和企業內部職工中可能出現的惰性形成對球體向下的內外兩種壓力。如果沒有一個向上的大於這種壓力的推力，球就一定會往下滑。

　　定律三：誠信是最靠得住的戰略

　　秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、南德的虛張聲勢，最終使他們走上了不歸路。

　　據美國出版的《百萬富翁的智慧》一書介紹，對美國１３００萬富翁的調查結果表明，成功的秘訣在於誠實、有自我約束力、善於與人相處、勤奮和有賢內助。誠實被擺在了第一位。誠信作用的大小取決於企業的發展戰略和社會信用的發達程度。如果企業只想“過把癮就死”，那麼誠信就可以拋在一邊。但是如果企業要謀求可持續發展，誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。在信用不舉的社會裏，誠信的作用比較有限，甚至講誠信的企業可能要吃點眼前虧，但即便是這樣，客戶為了減少交易成本，仍會對誠信給予特別的關注，對講誠信的企業情有獨鍾。沒有誠信，企業根本不可能建立市場資本，而市場資本是企業可持續發展的平臺。

　　定律四：要造名，更要造實

　　秦池因為當了央視廣告標王，名氣如日沖天，出現了巨大的産品市場需求，但因其沒有足夠的生産能力，一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”新聞就輕易地將秦池擊倒了。南德的牟其中更是造名高手，先後提出“一度”理論、“平穩分蘗”理論、“智慧文化”理論，甚至提出投資建設北方香港、炸開喜馬拉雅山、投資控股“國際衛星－８號”等等，使得南德在中國的天空一度“光芒奪目”。可悲的是，除了“罐頭換飛機”外，南德還做過什麼盈利項目就不得而知了。

　　定律五：市場生態是企業的生死場

　　瀛海威儘管創新力很強，但因對聯機服務實行收費制，使用了一套與市場上流行的互聯網ＴＣＰ／ＩＰ不同的通信流程，使自己成為獨立於市場食物鏈的孤島，無法利用已形成的市場需求。秦池、巨人、三株與新聞媒體的關係，可以説是他們先把媒體給“營銷”了，最終他們卻反被媒體“營銷”，因為他們成功與失敗的背後都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。巨人、三株“不按常理出牌的經營方式”，雖然創造了令人仰止的速度神話，但最終毀掉的是企業賴以生存的産業基礎。巨人由於沒有利用企業發展鼎盛期的便利條件與金融機構建立互利關係，結果在企業出現財務危機時竟然籌措不到可以扭轉局面的“區區１０００萬元”，以致于史玉柱仰天悲鳴：“什麼叫一分錢難倒英雄漢，這就是。”巨人因為詆毀競爭者（娃哈哈集團），被迫以召開新聞發佈會的方式，公開向競爭者道歉，成為巨人滑坡的一個轉捩點。

　　定律六：市場需求是衣食父母

　　瀛海威在總裁張樹新的帶領下稱得上是一個理想主義的企業。但其失敗的一個重要原因就在於每一個重大的經營舉措缺乏嚴格的市場分析，沒有清晰可見的目標市場，結果是企業經營僅僅産生大量的外部性，為ＩＴ業的發展做出了巨大的社會性貢獻，卻不能把這種外部性轉化為企業的內在化收益。當然，市場需求有時是可以創造的。但是，這與産業的特徵、技術的壟斷性等有關，對於瀛海威從事的網絡業來講，業務的拓展有賴於社會基礎設施的改進，有賴於市場食物鏈的建立。瀛海威由於“生得太早”，社會基礎設施的不完善制約了市場需求的形成，加上瀛海威沒有融于已形成的市場食物鏈中，既不能利用市場食物鏈所形成的市場需求，又難以形成獨立的市場需求。

　　定律七：“沒有金鋼鑽，不攬瓷器活”

　　三株在創立的短短三年時間內，就在全國各地註冊了６００個子公司，成立了２０００個辦事處，促銷人員超過１５萬，總部根本無法消除員工違規行為的大量發生。亞細亞在創辦四年時間內先後開辦了１５家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足４０００萬元的條件下，進行近２０億元的超級擴張，這些分店均是開業之日即虧損之時。巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地産三個毫無關聯的産業，在對房地産缺乏經驗的情況下，把巨人大廈從３８層改為７０層，結局是“一分錢難倒英雄漢”。企業的能力是企業決策的依據，決定於企業的資源、體制、知識和技能。企業的能力有些可以通過市場交換而迅速獲得，而有些能力，比如核心能力，則不能從市場獲取，只能靠企業長期創造。在企業的能力中，核心能力具有特別的重要性，如果企業不具備核心能力，在市場競爭中必然敗北。

　　定律八：要激情，還要理性

　　瀛海威的張樹新、巨人的史玉柱、亞細亞的王遂舟都堪稱激情式企業家。瀛海威為炒作新聞熱點，可以不考慮市場規律；巨人集團一次性向市場推出電腦、保健品、藥品三大系列３０個新産品；亞細亞幾近瘋狂的《１９９４－１９９９年發展規劃》，都無一不充分顯示了這些企業家的創業激情。

　　對企業來講，激情與理性是一對雙刃劍，對企業的心智模式能産生決定性影響，從而影響企業可持續發展。一方面，激情是寶貴的財富，沒有激情企業就會失去商機，失去原創動力。另一方面，僅有激情又是不夠的，激情必須上升為理性，否則，激情就可能不是成功而是陷阱；激情與理性在企業發展的不同階段，地位各異。創業時，激情彌足珍貴；創業取得巨大成功時，企業上下通常激情高漲，高估自己，頭腦發熱，理性就是一貼清醒劑，難能可貴。企業要可持續發展，任何激情式衝動都必須回歸理性。