現在，國家振興東北老工業基地的首批的一百個項目已經獲得批准，總投資額110億元，這標誌著我國“振興東北”的戰略已經進入實質性的實施階段。國家對東北設立投資項目這並不是第一次，那麼這次與以往有何不同？國家重點支持的是哪些企業？資金投下去之後，能不能見到成效？能否走出過去東北地區出現過的項目怪圈？

　　

    

在此之前，東三省向國家發展改革委員會上報了各自的申請項目，經過發改委組織有關專家和人員對申報的眾多項目進行嚴格地篩選，評估後，首批項目最終確定，這次國家的資金重點投向了一些體制和機制都比較新的企業，在首批一百個項目的名單中，中國石油吉林石化分公司所申報的38萬噸年改造到60萬噸年的乙烯項目及其配套裝置，榜上有名。最近記者帶著上述問題，對那裏進行了採訪。

　　

    中國石油石化分公司總經理于力：現在乙烯可以這麼講，包括下游的産品——特別是我們吉林石化乙烯下游的産品，一系列的合成橡膠、合成樹脂，還有有機化工原料等等，我們這些産品都有市場競爭力，附加值都很高。

　　

    同樣是上項目，1994年開工建設的阿爾法高碳純裝置項目在吉林石化分公司的不少幹部職工的記憶中，還不曾遺忘，1997年吉林石化分公司的前身吉林化學工業公司投資三十三億元，建成投産了阿爾法高碳純裝置項目，但運行一段時間就停産了，當記者來到這裡的時候，看到的是冷冷清清的景象。

　　

    中國石油吉化集團公司副總經理孫樹禎：當時因為計劃經濟，對於這種化工産品，它是填補國內空白的，確實這種産品，有一部分産品是能夠有市場的。但是有一部分，由於它是副産品沒有市場，在當時這樣的情況下，國內還沒有銷路，而且這樣的産品，由於它的生産的安全和技術原因還沒有完全過關，造成了這種裝置連續停産。

　　

    除了三十多億元的投資無法見效以外，每年設備的維護費用也是企業一筆不小的負擔。

　　

    中國石油吉化集團公司副總經理孫樹禎：一年的費用大約在500萬到600萬左右。

　　

    阿爾法高碳純裝置，屬於當初在確定項目時，缺乏對項目市場前景的準確分析，所造成的盲目投資倉促上馬的情況。還有一些項目的市場空間，雖然比較大，但由於企業的體制和內部管理機制存在問題，投下去的資金就像打了水漂，好項目未必能出現預想中的好效果，最後導致銀行貸款無法償還，還引發職工下崗等一系列社會問題，這是東北老工業基地普遍存在的項目怪圈現象。

　　

    國務院發展研究中心副主任陳清泰：80年代、包括90年代，中央、國務院採取各種辦法來支持老工業基地的發展，但是由於這種觀念上、體制機制上的落後，國家給了項目，給了資金投入，但是經過一個週期之後，相當一部分變成了不良債務。那時候投資設立的企業，後來就變成了一個要脫困的企業。這個我想就是由於體制、機制上的轉換慢了一步，一步跟不上，步步跟不上，就出現了這樣一種連環套的局面。

　　

    中國石油吉林石化分公司的前身是1957年建成投産的吉林化學工業公司，作為我國第一個大型化學基地，吉化為我們國民經濟的發展，做出了突出貢獻，同許多東北大型國有企業一樣，它也面臨著向市場經濟轉型的諸多困難。2003年對於吉林石化來説是非同尋常的一年，因為在這一年，吉林石化結束了長達6年，連續鉅額虧損的歷史，實現了扭虧為盈。

　　

    記者：如果沒有吉林石化2003年的扭虧為盈，自身練就了自己的內功，這種前提下，這個項目能不能給到你們這兒？

　　

    中國石油石化分公司總經理于力：這個肯定也有一定因素。因為上次溫家寶總理到咱們吉林開座談會的時候，就講了這個觀點，就是這個企業體制不創新，機制不創新，內部管理不好，給你項目也是不行，也不能給你項目。所以國家在審批技改項目的時候，一定考慮這些因素。所以我們在一年多（的時間）能夠實現扭虧為盈，我們體制管理上有了創新，這也是我們這次能夠獲得這個項目很重要的一個條件。

　　

    體制的落後使企業背負沉重的辦社會職能，以前的吉化就是一個功能齊備的小社會，職工和家屬的生老病死，上學就業，各種福利全靠企業來解決，託兒所、醫院、學校等等各種服務機構就有20多個，服務人員也達到了3萬多人。1998年，原來的吉化公司劃歸中國石油天然氣集團公司管理。第二年經過新一輪的重組改制，核心業務重組為中國石油吉林石化分公司，通過體制創新，企業終於卸下了沉重的包袱，還是有了輕裝前進的契機。

　　

    中國石油吉林石化分公司有機合成廠管理人員馬世強：我們吉林石化沒有進入重組改制之前，我們整個的人員加在一起是13萬人，所以近幾年我們經過減員增效、主輔分離，採取了一系列的措施，到現在我們上市公司裏面，在冊的還有25000人。在中石油的支持下，注入了一部分資金，我們自己的話，靠我們增加的現金流，又還了一部分有息貸款，資産負債率由原來的接近80％，現在降到了54.66％。

　　

    體制改變以後，如果企業內部的經營管理機制不隨之進行改革和創新的話，實際上新瓶裝的依然是老酒，企業的扭虧為盈和持續發展就會缺乏動力支持。2002年以來，圍繞著建立適應市場經濟的高效運行機制，吉林石化實施了從嚴管理，節能降耗，等一系列的改革。

　　

    記者：這裡是中國石油吉林石化分公司廠區外的一條馬路，而在一年半以前，這裡曾經有十二、三家的小飯館，他們依賴企業的水、電、氣，那麼究竟是什麼原因讓這些小飯館消失了呢？

　　

    中國石油吉林石化分公司有機合成廠車間管理人員徐文義：以前我們這塊是13家小飯店，是一家挨一家，水、電、氣白用不説，給工廠造成了很大浪費，成本相對上升。現在好了，現在小飯店都給遷移走了，遷移走了之後呢，那個水、電、氣我們都節約下來了，另外我們的環境也改觀多了。

　　

    讓這些小飯館遷出，實際上只是吉林石化近兩年強化管理的一個縮影，一系列的舉措收效明顯。這裡有兩組統計數據，引起了我們的注意，一是企業2003年銷售收入將達

　　

    195億元，公司實現考核利潤8.67億元，同比增利12億元以上。二是在12億元的增利中，有17.6億元是通過強化管理，深挖內部潛力實現的，像取締、清理廠區周圍的小飯館、浴池、小食堂等，就是從堵住跑、冒、低、漏入手，為降低能耗，提高效益所採取的措施，記者了解到，過去僅一個車間的小浴池，就存在著嚴重的水氣浪費情況。

　　

    中國石油吉林石化分公司生産處處長金彥江：因為那個時候，我們的節能意識特別差，（浴池）整個的四個噴嘴，只有一個閥門來控制，支線上沒有安裝閥門，因為開一個閥，這四個水籠頭嘩嘩的水就都往地下流，哪怕只有一個職工在這兒洗澡，也要把四個籠頭全打開，有的人把家裏的衣服、被褥也拿過來洗，那時候浪費是非常嚴重的。

　　

    一個車間的小浴池一天水、氣的消耗就接近400塊錢，整個吉林石化分公司一共有近20個所屬的二級單位，幾乎每個單位至少有五到六個職工浴池，細算起來這些跑、冒、滴、漏掉的都是企業的效益。

　　

    中國石油吉林石化分公司乙二醇廠廠長趙欣：去年以來，我們消除跑、冒、滴、漏5600多項。2003年1至11月份節能降耗幅度比2002年同期節省1.8億元。

　　

    記者：1.8億元能做什麼呢？

　　

    中國石油吉林石化分公司乙二醇廠廠長趙欣：這1.8億元如果用於技術改造的話，能夠做很大的事情，我們進行的乙二醇改造僅用了1.2億元的投資，生産能力就增加了50％以上，增加了銷售收入3個億。

　　

    一系列的舉措收效明顯，一是企業2003年的銷售收入達到了195億元，公司實現考核利潤8.67億元，同比增利12億元以上；而是12億元的贈利中有8.2億元是靠強化管理、深挖內部潛力、技術改造來實現的。

　　

    記者在吉林石化採訪時聽到幹部職工説，現在企業已經開始遵循市場規律來謀求企業發展，作為企業的員工，也要圍繞“市場”這兩個字來改變觀念。乙烯車間的檢修工人就給記者講述了這樣一個故事。

　　

    中國石油吉林石化分公司聚乙烯廠乙烯車間工人張國英：我們2003年的環氧乙烷市場一直非常好，在這種情況下，在4月份，我們要進行催化劑的更換檢修，按照以往的慣例，我們要用25天來完成，這次公司要求必須12天拿下。在這種情況下，我們毫無選擇，以往我們25天期間，可以5點鐘下班，這次是24小時爭分奪秒，最終用了12天的時間，順利地完成任務。

　　

    從以前按部就班的工作狀態，到現在眼睛盯緊市場，按照市場的變化來調整工作的結構，市場競爭機制的引入增加了緊迫感和壓力感。吉林石化許多幹部群眾的觀念，在悄然發生著變化。

　　

    中國石油吉林石化分公司聚乙烯廠乙烯車間管理人員張殿波：最短的檢修時間，意味著産量的增加、效益的增長、我們個人收入的增長，這也是全體職工動力的來源所在。原來倒就是往桶裏倒，沒像現在倒這麼乾淨，因為天氣冷，裏面會剩下一點助劑對，會剩下一點助劑。現在我們車間從上到下，也是按照公司的規定，嚴格進行考核。這個助劑也是一個正常的消耗，怎麼能把這個消耗給降下來，也就是我們車間一塊成本、一塊效益。每次倒的時候，都儘量把這個桶倒乾淨，黏度小的，直接倒乾淨為止；如果是黏度大的，直接往裏面兌一部分汽油，把底重新稀釋以後再倒出來。如果有人沒有把這個倒乾淨的話，那會怎麼樣處罰他呢？根據這個記錄查，每次桶拉走之前，對應的這個桶查是誰加的，檢查這個桶幹不乾淨，倒得乾淨直接拿走；如果倒不乾淨的話重新接著倒。

　　

    其實以前企業也有許多的規章制度，但關鍵的問題是執行的力度和兌現的程度，遠非現在這樣。

　　

    中國石油吉林石化分公司組織人事處處長周紅：車間對工人、對幹部都實行雙考，所以每個車間對每個職工每個月都根據雙考的成績進行排序，然後兌現獎金。雙考成績高的、貢獻大的，就多得；雙考成績低的，排在後面的，就少得獎金，甚至不得獎金。

　　

    對那些面臨困境的國有企業來説，再像過去那樣靠跑貸款、上項目等輸血辦法，顯然無法從根本上解決他們所面臨的問題。企業自身造血機能的恢復，必須依靠轉換落後的經營機制和體制來實現。而像吉林石化這樣一些建立了現代企業管理制度，具備新的管理機制的企業，國家資金的扶持，必然會給他們向更高的目標邁進，提供新的發展動力。

　　

    吉林省發展計劃委員會副主任曹大衛：這次老工業基地，不單面臨著機制轉換的問題，同時還需要大量資金，那麼資金從哪兒來呢？在融資方面，也必須走出去，也就是説是擴大開放，吸引更多的外資和社會資本，來參與老工業基地的調整改造。

　　

    吉林省省長洪虎：積極爭取國家的支持，這是完全必要的，但是不能把它當做惟一的。振興東北老工業基地的辦法，國家的支持是前提，是一種引導，最主要還是靠自身的創業，自力更生。如果説機制、體制問題不解決，僅僅是上一些項目，那麼我認為將來可能造成一個規模龐大了的老工業基地。所以老工業基地振興核心的問題，是要把“老”字換成一個“新”字就是機制新、體制新，然後是什麼呢？然後是産業的結構新。

　　

    在確立東北振興的原則時，中央政府強調，要堅持自力更生為主，國家給予必要扶持，這表明振興東北老工業基地，要充分發揮廣大企業和幹部群眾的積極性和創造性。國家在政策資金上的支持，也要遵循市場經濟的規律，講究效益。從這次國家振興東北老工業基地的首批啟動的一百個項目可以看出，只有那些機制新、體制新的企業才能獲得國家資金的青睞，項目資源只有在“市場”這只看不見的手的指揮下進行配置下，投資者和經營者才能收到看得見的效益，東北才能真正走出項目怪圈。