徐軍

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 電商物流快遞服務分論壇—徐軍參加嘉賓互動

徐軍：發網是第三方的倉儲公司，做了十年的第三方，去年淘寶雙十一處理383萬單，國內除去有平臺背景的倉儲外包，目前從發貨量，包括倉都是在前一二位。

沈麗斌：如風達是一家典型的快遞公司，但是大家可能很少知道如風達，因為在此之前如風達是屬於凡客自己的一個物流公司，是在2014年8月份我們被中信全資收購，走上了收發的物流，經過一年多以來，我們如風達更多是關注在服務上面，比如説我們今年有做的一些新的産品，比如説有做快遞，同城快遞，因為做同城快遞的時候，如果承諾不到的話會給客戶免郵。

趙倩：雲鳥配送是專注在城市消費供應鏈的公司，我們做的同城和區域配，專注的産品多為非標的産品，從城市周邊的RD的倉，進城，到快速點，到最後快遞的店，我們並不是快，而是成配的領域，只做企業類客戶的成配需求。

隆北平：我們的平臺主要做當日達。

主持人：第一個問題零售全渠道發展，對我們配送帶來哪一些機遇和挑戰？

徐軍：現在越來越多是線上的全渠道，包括京東，唯品會，各種各樣大大小小的全渠道，下一步可能還會線上線下的全渠道的打通，隨著打通的話，我們就看到大量的貨物需要在倉內的處理，以前看品牌商線上的倉和線下的倉是不一樣的，既然談到了最後一公里，我認為最後一公里做好前提是必須那個貨到到達那個地方，所以這種情況下肯定要全國布倉，而目前國內70-80%的企業建倉是不划算的，選擇無非是找一些有前面布倉的平臺，包括菜鳥，京東。第二個選擇就是一些純的第三方，但這個角度來説，我認為我們第三方的機會可能更大一些，因為大家可以想象一下，如果你是個品牌商，當你把所有的體系都放在一個平臺的體系內，或者京東物流是做得非常好，但你不可能用這個體系來滿足你的菜鳥阿裏體系的整個銷售的量，更不用説滿足這個線下了。

我們之前其實品牌商很多很想做線上線下的全渠道，為什麼不做？就是産品線無法把握，雖然産品是一樣的，但是包裝不一樣，産生價格差異很大，這種前提下，作為第三方説你的貨物過來是一個半成品，精包裝賣到四五倍的價格，而線上是減包裝，做了包裝以後解決最後一公里的配送，或者是雲鳥B2B把貨物拿走。

其實整個供應鏈的瓶頸，貨物的停滯往往是最後一公里的上面，很少有專業的倉説貨物發不出來，但是很多貨堵在快遞包括配送上，現在的話有了這個最後一公里把這一部分産能解決好以後，我認為對我們第三方倉是一個完全可以撒開膀子幹的局面，可能我們從2006到2016建了30個倉，但是今年在幾輪資本的要求下，我們整體的發展計劃，我們到今年年底會有一百個倉的計劃，而且基本上已經落實的七七八八的，因為我們一部分自己，一部分靠電商園區，靠一些合作倉，加盟倉的方式，總之未來對我們第三方來説，我們非常的清晰，我們永遠站在品牌商那邊，而對品牌商來説，他的所有渠道，包括未來無限端只是他一個銷售端的渠道，但最終怎麼樣把供應鏈貨找一個比較好的服務倉做，所以對於我們第三方來説解決目前最後一公里對我們來説是一個很大的機遇，我們也想去非常好的把握。

趙倩：其實零售全渠道的變革和發展，雲鳥從去年開始通過我們做的一些客戶之間的一些變革深刻經歷了，我們發現有幾個非常追求的特徵，第一個是RDC越來越重要了，城市裏面的倉庫拆，在城市周邊建大的倉，第二個人力成本越來越高的情況下，如何提升整個供應鏈。第三個是非常貼近的，我們看到城市的店是在越來越下，CKO又在越來越集中，客戶的要求是越來越快，無論是夫妻店，還是小的電商發展是非常快的。

我們企業是做B2C的，我們是從RDC的倉到最後的分揀點，我們面對一個是品牌商和類似物流的合作夥伴，從倉到最後的點，最後一個環節的配送和身邊兩位類似的配送我們也在配送，包括和櫃子類似的速遞易。零售環節我最大的需求是頻次上，時效上和普投上的。我們知道將來物流是T字型，還有大型的品牌商和供應商，他們會更多參與到物流供應鏈的環節當中來，而下游是一個T通關，成配，幹線，倉庫，最後一公里，所以在這個環節裏非常關注在成配環節提高品質和質量，在所有環節當中有一個非常重要的東西，就是我們認為是IT的力量，有一個感覺是我們在做貨運的滴滴，我們把一個社會的力量拿過來運東西，比如説發貨方，收穫方，付款方，監督方，還有貨都是自己，但是物流行業不一樣，我們中間有IT的連接，所以我們看重這方面，系統方面的整合非常的重要。

沈麗斌：其實從機遇來看，對於我們整個在臺上的人都是一個很好的機遇，其實我覺得機遇和危機總是並存的，像我們做最後一公里配送的公司來説，我覺得更多是挑戰我們的服務能力，我也認為一切的競爭最後都是品質的競爭，我們如風達更多在細節上去突破，因為我們覺得當全渠道打通以後，當下流行的是O2O，已經做到一個融合的階段，這時候對於我們最後一公里配送來説客戶的要求更高，客戶可能需求要求更便捷，這時候如何給客戶提供更多的一些便捷服務，也是對我們的挑戰能力。我們公司目前定位是説移動科技，創業生活，我們公司比如説在信息安全的這個階段，因為也發生過很多起的事情，因為客戶信息的泄密，而導致客戶産生的一系列問題，我們公司在這方面做了很多的努力，我們全程過程看不到客戶的任何信息；再者我們通過調研發現，其實現在很多的更多客戶的需求已經不僅僅是快遞基礎上，所以今年我們提出來，我們做的是一些準的服務，也就是説承諾客戶就一定做到，從北京的測試來看，目前是相對非常成功的，目前沒有一單客戶的賠付，所以我們公司更多關注最後一公里給客戶的品質方面我們做得更加的精細化。

我做物流十幾年，一直覺得這個行業沒有太多的技術含量，但我認為未來在技術的需求空間更大。

談到危機方面，我認為人才是我們這個行業很大的一個挑戰。

主持人：整個全渠道以後會出現很多的業態，比如説美團這種的，據説有些系統，有些企業對接到那一塊了，他們的成本比你們低很多，這種情況下，會不會成為最後一公里的競爭？

沈麗斌：是的，我們已經考慮到了。我個人認為這不覺得是對手，我覺得大家更多是共創，共享一種生態，其實他們送餐每天中午大概在兩點鐘左右，其餘是空閒的，這個時候其實我們是可以共享這個生態的，所以我們公司的心態是很開放的，大家共享經濟，因為這是一個最好的時代。

隆北平：我們是當日達，當初做這個事情是怎麼樣把貨物最快的送到消費者的手上，以前二元結構電商的方式對貨物送達更多的要求是快，怎麼樣快的送到用戶的手上。

但是發展到今天不僅要快，還要省和好，什麼意思？過去無論是京東也罷，還是快遞公司都72小時到，48小時到，24小時到，現在這個好像沒問題了。但是比如説我在貴州這個區域補貨了，我貴州有貨，無論是快遞倉，還是我自己的總倉，還得為電商專門備貨，這個是不是可以共享。

第二個，在快的同時，我有一個觀點不知道對不對，我們認為物流這個環節本身並不産生價值，不産生價值的話怎麼縮短這個路徑？結合我自身的資源，我們發現其實我自身的線下很多資源可以解決這個問題，就近滿足消費者的需求，這當中是不是更快，比任何快遞公司都要快。當我們做了這一步事情的時候，我們發現不僅收穫的快，還是好，而且交付的過程我們覺得可以做得更有溫度。

通過就近實體門店送貨，可以帶來兩個好處：第一個就近的熟人服務有天然的溫度，第二個因為是門店，本身具備的相關産品的專業能力比普通的用戶好，可以真正做到送裝一體，而快遞員就是快遞員，所以這個體驗又不一樣了，所以我們不僅追求快，而且還要好，還要省，環節少了，費用少了，更多的是我這個線上線下的庫存，商品真正的打通了。

主持人：第二個問題最後一公里除了長期B2C快遞，而B2B這一塊有什麼不同，機會有多大？

趙倩：B2B，包括倉到店，以及店及時的調撥這個是比較難的，對於我們做城配來講，我們非常關注是B2B這一塊的基於技術、基於計算機功能測算，基於對路況的把握，以及人工判斷的所有這些綜合考慮配送的線路規劃，以及離倉之後的環節。

你剛才説B2C有什麼不同，以及有什麼新的機遇？我認為機會非常大，我們的商業模式是基於這個邏輯展開的，其實雲鳥做一部分B2C的業務，基於兩個條件，第一是運送成本企業願意出，B2C大倉到宅是物流環節當中比較貴，第二個訂單量到了一定程度之後才形成B2C的必要條件，否則是不會接B2C業務的。這兩個在我們看來是各企業有各自的需求，包括商業需求上和環節上的不同。

所以大的邏輯還是你剛才提到的城市消費在變革，還有城市人的需求也在變革，比如説注重時效生鮮類就是優勢。雲鳥的車型是最廣泛的，包括小面，倉貨，和冷鏈，所以客戶KPI可以需求的情況下，可以同時做B2B和B2C，但更看重B2C的商業潛力，因為C端來講成本是很高的。

徐軍：對於我們來説隨著整個物流貨端，包括最後一公里的解決，我們判斷未來的其實，B2C的業務量會越來越高，之前我們統計大多數是B2B，很照片是找一些快遞公司來拿，但現在隨著往小區的調撥和實體門店的調撥，B2B的比重越來越好，這時候我們發現倉的利用率和流轉率越來越嘎，也就是説很多貨物  我們甚至於不用拆箱，不管利用叉車進出會非常的迅速。

對我們第三方電商倉發覺和傳統倉最大的區別，傳統倉很多是以倉面積來收費，也有一些操作費用，但是佔地比重費用很低，而電商按流量收費，你這個貨進來以後每天處理多少貨收費多少，而隨著B2B比重上升以後，雖然每一件處理感覺收入比B2C多，但同時能出倉很多件，而且時效性非常短，倉又能利用一些高貨架以整盤的方式進出，一下子對整個第三方的收益帶來很大的改觀，所以我們現在也會非常歡迎一些有B2B需求的品牌商，他們線上門店的B2B業務，我們會給他們打造方案。

同時從細的説，我們在B2B倉內的質檢環節和生産環節和B2C都是不一樣的，細節就不展開了，如果各位有興趣的話，我們有30多個倉，大家可以跟我們聯絡，我們就近，現在每個倉都有一些B2C和B2B的業務，當然我們今年聊一些智慧化的設備，我們不能為了智慧化而智慧化，因為畢竟我們想把這個東西做成一個很成熟的商業性，確實給大家帶來一個效率的提升，當然一個成本的下降，所以我們才會去應用。這是我理解B2C和B2B對我們第三方倉的影響。

主持人：你剛才説自動化，是不是也算上機器人？

徐軍：自動打包機，自動撕面單，不是機器人，其實是一個機器手臂，代替了揀貨工人手臂的功能，所以説目前我看起來的智慧化是最初級的，沒有通過智慧查揀貨路徑，自動判斷基本上沒有，當然我們因為做了十年的倉儲，我們的數據也是積累的非常大，我們也有一些測算的模型，但是這些模型基本上也是要有一些人為的干預，而完全不會全部由系統做判斷，必須系統給到一個方案，比如説給到兩三個方案，最終由人腦干預，目前倉做到人工加系統，半智慧，達到目前階段我們看到的一個最優化的處理結果。

沈麗斌：其實我個人覺得不是在某一塊，而是整體經濟的提升，而是共享生態的更完善性，因為不管是B2C還是B2B，我們自身也有在做，其實快遞業物流，更多講不出一些高大上的詞來，我一直認為快遞和物流就是幹出來的，因為面向消費者，消費者每一個主動都是有感知的。

我補充一下，我覺得有很多一些新的生態的出現，也不一定某一個的絕對延伸，我們現在有成功的案例，今年我們跟小米，小米搞米粉節的時候，我們做一小時的閃送，我們稱之為“光速達”，通過技術解決他的訂單，從客戶下單開始，到我們收到配送信息，可以實現一小時。當然，也是對於技術的挑戰。

主持人：是不是快遞人員背個包也放小米手機？

沈麗斌：多種模式，因為這個會是大數據，我們是基於大數據做的事情，目前我們公司系統的分配訂單準確率達到99%以上的，所以基本上我們會根據以往的做的訂單的情況來分析這一塊的區域訂單是什麼樣的情況，所以今年我們的米粉節最快的訂單是19分鐘，從客戶下訂單，到拿到手19分鐘。所以我個人倒不認為B2C和B2B怎麼樣，而是所有人打造一個更好的生態。

隆北平：我覺得在2C這端我們不叫物流公司或者是快遞公司了，是一種綜合性的服務公司，而且最重要是到了店之後，怎麼交付過程當中，因為我是品牌企業，我站在品牌企業的角度，過往是交易之後就結束了，現在我們認為用戶對物流的簽收才是開始，如果單純講快遞的話是做不到的，比如説一個快遞員一年送一百萬件商品，但是不可能一百萬件商品都知道怎麼用，這個是重點。

主持人：目前的圓通也啟動了眾包模式，對眾包配送如何看，是否是完善最後一公里的最有效的手段？

沈麗斌：我們認為是結合，眾包肯定是未來必不可少的，其實我們自身公司也有在推了，不過選擇的是部分的區域，眾包我個人認為分産品的，比如説像人人快遞這一塊，可能有些産品是無法用人人快遞的這種方式，用這種自由人的方式，還是需要快遞小哥，所以我覺得更多的是一種結合。

主持人：你認為他送的産品是有限的？

沈麗斌：是的。

相峰：我們不能説搞眾包的模式，不能是加盟，可以説是眾包也挺早，九十年代就眾包了，我們還眾籌，每個加盟商帶著自己的錢進來了，是眾籌加眾包形成加盟，這個核心不是簡單的自由人今天想幹，明天不想幹，想在這個寫字樓幹，不想在那個寫字樓幹。這個我們有一套嚴格的標準體系，還有一套合規的體系，因為快遞行業現在合規成本在迅速的上升，因為整個的監管環境越來越嚴，安全的要求越來越高，我們要在符合這兩個框架下，內部的標準體系跟外部的政府的安全監管體系的裏面開展我們的天下加盟，大眾創業，眾包兼眾籌。

主持人：你覺得謝總的模式靠譜嗎？

圓通董事長相峰：我剛才給謝總提的建議，別叫快遞了。實際上我認為眾包的潛力無窮，市場大的很，捎帶都沒辦法涵蓋他的業務，他應該是一個入口和平臺，把大家的閒散的人力資源充分的激發起來，這是我對眾包的理解，解決資源不足的問題，快遞的事還是讓快遞公司去幹。

沈麗斌：我非常的認同，只是説我們覺得眾包和快遞小哥的區別在於標準化和穩定性，比如説有客戶要求攬件，而這時候沒有人搶單，難道就不提供服務了嗎！只是我們要求的高一些，所以這一次米粉節，我們要求快遞小哥送貨的時候加上一句話“米粉節快樂”，所以這個市場是大家一起打造的。

相峰：傳統最大的優勢是標準化，上下一致，該穿什麼衣服，該説什麼衣服，通知到位，這是由於信息的瓶頸，信息傳遞非常的困難，所以我們搞直營有優勢，信息時代，大數據時代，移動互聯網時代，不説都不行了，我們直營體系的信息優勢在削弱，成本優勢，成本的特點在突出。