我所在的宣傳管理辦公室主要職責是集團的節目規劃、審批、監管、評估、收視分析以及研發等工作,所以我的發言主題圍繞節目創新來談。

　　從發展來看,目前我們湖南廣電遇到了一個瓶頸。首先,從收視市場來看,湖南衛視的全國收視率從2002年的第9名增到2003年的第6名,而且保持至今,這對於省級衛視來講己是非常不容易, 因為在我們前面的幾名都是央視的頻道,如一套、三套、五套、六套、八套等,而且央視各套都在積極改版,效果也比較明顯。所以,再要前進一步都是非常艱難的。另外,我們集團九個頻道在本土市場基本把握 了50%左右的市場份額,如要增長也是非常不容易的。我們清楚的看到,央視和地市頻道都在積極的爭搶市場,寸土必爭。

　　其次,從市場營銷來看,2002年我們湖南廣電各媒體總收入只有2.98億,但2003年就達到了6.3億。2004年達到了9.47億。今年我們全集團的創收目標是11億,這對於只有十幾個億的湖南廣告市場,儘管湖南衛視可有限度的向外擴張外,已有的創收營銷已達到了一定的高度,要想增張也是比較艱難的了。

　　那麼,作為一個省級廣電傳媒集團,是心滿意足,還是繼續向前,我們應該説是進退兩難。

　　但是, 從戰略上考慮,作為一個現代化的傳媒集團,發展是生命,創新是未來,停滯就要挨打,這是硬道理。

　　最近,我參加了在日本舉辦的世博會,很有感觸。在我們中國 館,展現的是我們中國過去五千年的文明,歷代的文物辛辛苦苦的搬到了日本, 並且引以為榮。但一問觀眾, 世博會最受歡迎的是美國館、加拿大館和荷蘭館。我就首先排隊進了美國館,這僅是一場大型的高端視頻演示,就是讓你看一場錄像,內容是用他們的歷史人物與未來對話,展示的是美國對未來的設想。在加拿大館,我們看到的也是一場有多層視頻畫面構造的影像節目,讓觀眾了解對未來社會的展望。因此,我認為,事業要從發展着眼,創新要以未來作動力。最近,我們魏文彬局長從我們的事業出發,對未來進行了深度思考,召開了我們湖南廣電歷史上時間最長,規模最大,影響也最大的創新研討會,拉開我們湖南廣電第三輪改革的序幕。

　　這次創新研討會的目的,用魏局長的話説就是一要搶先機,二要蓄後勁,三要創品牌, 四要佔市場。我們的研討分成三個組,即衛視創新組、活動創新組、大片創新組。五天時間裏我們一動也沒動, 初步達成了共識,如衛視創新組認為,湖南衛視的創新不能偏離提升品牌價值這個核心目標,不能干擾全國收視份額和全年廣告創收總額這兩個關健指標。目前湖南衛視實現品牌之路的兩個策略是:引領電視創新時尚+收視率支撐。內容創新是頻道創新的第一發動機,內容創新的主角是自辦欄目和活動。自辦節目的創新方向是打造“最具活力的中國電視娛樂品牌”,並圍繞核心品牌營造適度電視生態。活動創新組認為,湖南廣電今後將重開發資源性活動,以佔有、搶奪資源為目的,以獲得最大商業回報為目標,形成獨一無二的優勢。大片創新則提出,要儘快建立電視劇及大片生産的專門機構,搭建一個企業化平臺,實行獨立製片人制,核心抓劇本,重點抓營銷。

　　通過這次研討,我個人感觸很深,主要有三點。

　　第一,創新需要責任。

　　我在這次研討會上有個提法,那就是創新不是為了讓藝術家得到滿足,而是要讓媒體在品牌上得到提升,市場上得到利潤。這提法雖然會得罪一些人,但是大實話。以前我們的做法是,編導想個方案,報到主管領導那裏,主管領導同意後,拿到錢後就去幹,幹完了就播出,播完了就完了。但現在不行了,任何節目都一定要經過市場論證,要與製作人的利益聯絡在一起,這才能達到創新的要求。目前我們在這方面加強了控制,開展了欄目評估和節目評估。我們辦公室有個有利的地方就是各頻道所有的欄目和節目的開發都要報到我們辦公室進行論證,再送交局、集團領導審批後欄目或節目才能啟動,這對於我們開展評估就非常有利。2004年我們評估的公式是收視份額50%+投入産出比20%+領導意見15%+專家意見15%。然後,按照排名給前10位給予獎勵,給未尾10名給予警告。此外,在專家的界定上我們沒有聘請老幹部、老專家,而是大部份聘請的是各媒體主管業務又有副高以上職稱的副臺長或副總監。因為他們對節目的生産方向最了解,對節目市場的動態也最了解,評選出來的結果也是最準確的了。今年我們還將對頻道的綜合競爭力進行評估,我們的評估公式是收視份額50%+投入産出比20%+觀眾滿意度10%+領導意見10%+專家意見10% 。

　　另外,收視率的分析與公佈也是我們加強創新責任的一個重要舉措。我們辦公大樓進門就有一個大型電子顯示屏,由我們辦公室具體管理。這個顯示屏每天公佈全集團各頻道的收視份額和排名以及各欄目的收視份額和排名,每個欄目則根據這個公佈結果來決定對員工的獎懲。除日報外,我們還有定期的收視周報和收視月報。

　　為了加強節目生産的創新,我們還有一個每月一次的媒體調度例會。這個例會主要是由魏局長主講,內容為四大部份。第一, 各媒體月創收和支出情況,每個頻道賺了多少錢,用了多少錢。第二,各媒體一個月來的節目生産情況以及業界信息 ,如那些節目反映好,哪些節目反映差,外界有什麼表現,有什麼反映等。第三,各媒體的收視月報及全國衛視的排名。第四,目前在節目生産與創新方面的問題與分析。這個報告的材料第一部份是由集團資産財務部提供,第二和第三部份由我們辦公室提供,第四部份則由幾個部門綜合提供。魏局長根據我們提供的材料,精闢的分析與發揮,很有震撼力。因此,各頻道對這個例會都非常重視,也非常有壓力和緊迫感。成為了我們局、集團鞭策創新、激勵創新的一個非常有效的手段。

　　所以,創新只要有了責任, 也就有了動力。

　　第二,創新需要品牌。

　　我認為,創新不是今天的滿足,而是明天的需要。作為品牌的意義和慨念各位都知道,我不多説。但我要強調的是品牌的安全意識。大家知道,我們最近推出了一擋節目《超級女聲》,這擋節目一下走紅全國, 逐漸成為目前我國平民化娛樂類節目中的品牌。但大家 也知道,這檔節目的原型來自美國的《美國偶像》,由於國家的文化屬性不同,社會觀念也不同,如果要安全的移植到中國必須要解決一個本土化的問題,在這個方面,《超級女聲》的做法比較到位。

　　首先,節目改善了評委的評判姿態。我第一次看《美國偶想》原版時就感覺到這個節目的評委在中國肯定要受到非議。在三個評委中,一個女性評委和一個男性白人評委、一個黑人評委,盡對參賽對象進行挖苦、諷刺、調侃。雖然這種節目設計有一定的收視效果,但這種評委形象與中國傳統文化教育有着強烈的衝突。因此,《超級女聲》在評委姿態上的改善給這類節目在中國生根帶來保障。另外, 我們將節目的主視線由偶想打造向大眾娛樂主題傾斜也非常有利於該節目在中國安全着落。原版的《美國偶像》主要目的在於打造一個傳奇人物,而我們的《超級女聲 》是重點偏向大眾化娛樂概念, 這比較符合中國受眾心理,由此也産生了風靡。今年,我們將這擋節目從地面頻道推至湖南衛視,並在全國設立賽區後,報名總人數達到十幾萬。這雖然加大了節目的影響,但也帶來許多非議, 一些媒體把矛頭指向節目對未成年的教育問題。針對這個情況, 我們採取了措施,如在節目中添加評委對選手參賽目的的採訪。在鄭州唱區,評委問一位剛被淘汰的選手,能否告訴參加超級女聲的收穫,這位選手回答,通過參加《超級女聲》我得到了更多的友情和親情,這有些是平時感覺不到和體會不到。還有一位選手告訴評委,原來她爸爸不贊成參加這個活動,後來態度大大轉變,原因是爸爸説她參加這一活動後變得懂事了,從來沒有表揚過她的爸爸,説她長大了。總之,通過這一系列的訪問,向社會閘明了節目的思想意義和社會意義,避免了對新生品牌的無端傷害,也強化了節目的主題功用。

　　第三,創新需要體制。

　　我不太清楚其他省市媒體的做法,但我們媒體的創新體制還是傳統模式,基本上是自創自製,也就是説由節目生産單位提出設想,申請經費後製作樣片,經領導審片後播出。從現在來看, 這種方式已不太科學,一是容易從本部門利益的研發,不顧及整體及市場。二是容易從眼前利益出發做研發,不顧及將來。三是研發人才過於局限。 因此,我認為節目研發創新最好是創制分離,提倡二度創作。也就是由專職節目研發部門從收集信息,調研市場、分析結構、設計定位開始,拿出創意文案,經過藝術及市場論證,通過招標方式交給製作部門,結合實踐進行兩度創作,直至播出。這樣的創新體制恐怕更有利於節目研發向科學化、市場化和責任化發展。

　　以上發言純屬個人即興發揮,但我們湖南廣電的確已有了很強的危機意識和未來意識,特別是以我們魏文彬為首的局黨組對創新研發表現了高度的重視。謝謝中廣協會電視學研委會給了我們這樣一個好的學習、交流機會, 我們集團這次來參會的人較多,我們會把大會的經驗帶回去,也希望中廣協會電視學研委會有機會到我們局、集團指導工作,我代表魏局長歡迎各位。

　　謝謝。

責編：李恩泉