各位領導、各位專家、各位電視同仁，大家好！我發言的題目是“在創新實踐中探索區域強臺之路”。我説的“強臺”的意思是“讓陜西電視臺強壯起來，更具有競爭力”的意思，而不是説陜西臺已經一個強臺了。成為區域強臺是我們的奮鬥目標，在全國強臺如林的戰略格局中尋求特有的生存空間，探索和符合陜西臺實際的發展道路，以媒體影響力帶動媒體競爭力是我們四年來的實踐歷程。在這個打拼過程中，我們逐漸形成自己的辦臺理念，逐漸成熟自己的發展戰略。

　　我不認為已經有一套放之四海而皆準的電視理論。相對於豐富多彩的電視實踐和日新月異的電視發展速度，電視理論的構建總會顯得蒼白單調，顯得緩慢而滯後，顯得力不從心。這並不是説電視理論工作者工作不到位，而是説客觀規律如此，這是實踐和理論的辯證關係，也正因為如此，才顯現出理論探索重大而迫切的現實意義。而中國東中西部電視事業呈現出的經濟實力、思想觀念、媒體資源諸方面的差異性，也在解構尋求同一性的電視理論。就全國而言，正處在一個“理論的春秋時期，實踐的戰國時代”。説“理論的春秋時期”是説諸子百家，眾説紛紜，百家爭鳴；説“實踐的戰國時代”是説烽煙四起、英雄遍地，各自有不同的創新實踐與結晶出的發展理念。加起來就是一個大開放大競爭的全國電視戰略格局，是英雄競技的大舞臺。

　　從2001年以來的四年中，陜西臺身處其中，如履薄冰，如臨深淵，在欠發達又相對邊緣化的西部，試圖避開正面競爭的鋒芒，探索着一條屬於自己的強臺之路。

　　一、我們的生態時空

　　任何一個發展戰略都必須建立在對自身生態環境客觀、清醒、準確的分析基礎上。在四個前的兩台合併之初，我們就在專家學者、同林受眾，臺內職工三個進行了這種分析以及對陜西臺綜合執行力的評估。

　　第一就是對地緣環境和地域性資源的認識。陜西地處西部。眾所周知，東中西部的地理劃分實際上也是經濟版圖的劃分。陜西經濟欠發達，人口也只有3600多萬，全省的國民生産總值2004年剛過2000億，不到廣東、江蘇的六分之一。省內廣告總盤子也就10億多點，而且經濟欠發達的同時觀念也相對滯後。在眼球經濟時代，商家依然缺少對媒體戰略功能的認識。這一佔對於一個地方電視臺的生存發展有着很大的制約。但我們也同時看到，在西部不佔有經濟優勢的同時，卻有着得天獨厚的歷史文化資源優勢。步入西部等於步入歷史叢林，尤其是陜西，中國封建上升時期都是在這裡完成的，留下了豐厚的歷史人文積澱，加上延安的紅色文化資源，在全國省市區中風光獨具。陜西的科教資源居全國第三位，陜西的軍工企業居全國龍頭老大。這些地域性資源優勢是獨家的，無法克隆、不可再生的。如何盤活它，使之轉化為媒體優勢是我們的一大課題。

　　第二是對媒體環境的認識。全國的電視頻道發展到現在已經有2785個，播出機構也從幾十個發展到今天的1969個。在這樣的電視媒體環境中，陜西臺既沒有東部電視臺雄厚的資金優勢，可以使之成為富人俱樂部，可以邀標落地，可以運輒用上億的鉅資購劇。也沒有足夠的政策優勢，像鳳凰衛視那樣全新的體制和大話語空間，同時也沒有象湖南臺那樣首先從資本市場上完成原始積累，更沒有央視君臨天下的高地優勢。而且陜西臺又是最後一批上星臺，受觀念影響，落地時已先輸一籌，雖然近幾年打拼回來一部分，但還是沒有達到應有的覆蓋。省內的媒體環境也危機重重。在佔到全省90%廣告份額的西安市區，西安臺已經佔去了半壁江山，加上《華商報》以體制優勢和資金優勢所從事的跨媒體競爭，也極大地弱化了電視作為第一媒體的優勢。總起來説，陜西臺一無資金優勢，二無政策優勢，三無平臺優勢，生存空間被擠壓得非常狹小。何況當時陜西臺的綜合執行能力並不強。有人説電視事業是有錢人的事業，高投入高産出，低投入負産出，陜西臺在窘迫的經濟條件下，硬體暫時很難硬起來，我們只能信軟體上下功夫，從改革入手，而且戰略不可失誤也失誤不起。陜西臺的改革就發端於這樣的生存背景之下，而且生態時空規定了我們的生存發展戰略。

　　二、我們的創新實踐

　　在如此狹小的空間的生存説紮實一點就是夾縫求生。夾縫求生的最大智慧便是差異性生存。我們只有依託自身的獨特資源優勢才有發展的可能。非獨特資源的使用我們極力回避，因為任何一家強勢電視臺都會以更大的投入克隆淹死我們。比如早在一九九六年我們曾經首家辦起一個速配愛情欄目，但後來全國産生了不下20個同樣的欄目，以其強勢淹沒了我們這個首創者。

　　1、重構方隊

　　2001年我們實現了陜西電視臺和陜西有線臺的兩台合併，這個合併並不是1+1=2的合併，而是一個有着新成分生成的化學合併，同時推出8個頻道。通過細分受眾、細化服務，形成以衛視頻道和陜西一套、二套為主持頻道，其他專業頻道拱衛之勢。2004年，我們又根據實際執行力主辦有影響的欄目，將原來的53個欄目精減掉12個，分為精品欄目、重點欄目和常態欄目分層管理。用不同的薪酬和政策傾斜使之産業激勵機制，三個層次的節目均是動態管理，根據綜合評估可上可下，以機制激活欄目的創新爭優意識，應該説，一個擁有八個頻道一千四百多人的職工隊伍的電視臺，自己開辦53個欄目並不算多。況且在計劃時代因人設事的巨大貫性下，砍欄目的難度極其艱巨，何況一次性拿下12個欄目佔全臺自辦欄目的20%，等於要端掉多少人的飯碗。但是我們堅定不移地執行了。我們反復地不厭其煩地告誡我們自己，告誡各頻道、各部門的領導，告誡全體職工，就我們的實力而言，只有有所不為，才能有所作為。無論傳播學理論中有沒有這一條原理，我們都認為這是實踐教給我們的金科玉律。

　　2001年起，進行全員雙向選擇、競爭上崗，真正實現了能者上、平者讓、庸者下的用人新機制。競爭産業效益，我們目前主打西安市場的節目已經取得了不小的成績，形成了以《都市快報》為領軍欄目的輕騎兵團隊。根據央視索福瑞調查，《都市快報》在西安市的收視率已經達到12.8%，為西安地區收視最高值。被收視評估機構選入全國收視百佳欄目，是西北地區唯一入選欄目。《秦之聲》是我們主打陜西省以及西北地區的主要欄目。這個欄目是全國開辦最早的戲曲欄目，有着深厚的文化根深和深厚的群眾基礎，幾十年來收視表現頑強。似乎不時尚、似乎不前衛、不夠娛樂搞笑，但在陜西乃至大西北表現出極強的生命力。已連續八屆榮獲全國電視文藝最高獎星光獎的優秀欄目獎。人文談話節目《開壇》則是進軍全國的主要欄目，雖然高雅、嚴肅，但卻是建構在文化精英與老百姓之間的一個話語平臺，是社會熱點話題的人文解讀和專家評説。它指向的收視人群既非時尚人群又非家庭主婦，因而收視率並不算高，但收視人群的含金量高，而且這比人擁有一定的社會影響力和話語權，存在着二次傳播的巨大潛力和高美譽度，按流行的人際傳播影響也在20倍。因而，在《中國電視權力排行榜》上，擁有3星級的影響力。同時也受到《南方周末》、《新周刊》、《三聯生活周刊》等強勢紙媒的關注和讚譽。

　　我看重新近這樣一個評價電視媒體競爭力的觀點：“影響力”決定電視媒體競爭的勝負。這篇文章認為，電視媒體傳播價值評估體系發展經歷了三個階段，即“覆蓋面”評估體系階段，“收視率”評估體系階段“媒體品質”評估體系階段。前兩個階段執行的是量化標準，第三個階段更多執行的是質化標準。今天的電視媒體競爭的品牌戰和淘汰賽已經打響。而我們的主打欄目也已經進入了這場優勝劣汰的影響力的品牌戰。在目標責任明確、戰場清晰的第一輪競爭中，我們可以説是局部勝出。

　　2、終結“春晚”

　　我們認為在電視媒體競爭白熱化的今天，有一些具有極大慣性卻無任何影響力、競爭力，社會效益與經濟效益雙欠收的電視行為，最為突出的就是每年一度的春晚。對於省級臺尤其西部臺的窮弟兄説，有百害而無一利。突出表現在：一、收視率低，甚至低到不足1%，沒人緣的傳播無力達到思想內容的傳播；二、幾乎都是央視春晚的低級克隆，歌舞+小品+相聲+戲曲+雜技+花絮的千篇一律式製作，無任何創新意義，低級克隆只會産生高度的雷同，進而導致受眾的排斥；三、創作資源匱乏，央視圈定一流演員，東部臺圈定二流演員，西部臺只好購進三入流和不入流的演員；四、産生巨大的社會資産的浪費，按31家省級臺算，每台按200萬耗資算，就要耗掉一個億，而且道具、服裝、置景都是一次性的，由於內容形式高度雷同A臺不會播出B臺的B臺也不會播出C臺的徹頭徹尾的自娛自樂，根本沒有二次售賣的可能，浪費極大。違背市場規律，也違背了傳播規律。

　　我們在統一認識後斷然決定：終結春晚，打開枷鎖，解放自己。但問題接踵而來，終結一個舊模式需要勇氣和魄力，但建構一個新模式則需要創新與智慧。總不可能終結春節吧。

　　2004年新春，我們推出了《朝陽行動2004》春節特別節目，在陜西2003年特大水災背景下，我們臺拿出20萬元資金，在災區遴選出4戶最困難的災民，為他們蓋房。以此為結構線索，設計“溫暖大棚”、“歡樂廣場”、“朝陽敘事”三個現場，三地七點互動直播，獲得了巨大成功，社會反響強烈。從節目內容到節目形態都是一個創新。

　　2005年春節，我們又將探索的鋒芒指向一個新領域，在聖地延安進行中國年慶狂歡盤點。我們與聯動媒體發佈諸如“最具動態的年慶狂歡形式”、“參與性最強的年慶狂歡形式”、“最可能流行的年慶狂歡節目”等8個主榜和若干副榜的全國性大徵集，然後在延安表演並隆重揭榜，縱橫古今狂歡，匯集全國各地狂歡，又在狂歡中將其融於一爐。

　　我們知道創新的艱難，探索的辛苦，但我們還將繼續探索下去，也許很難找到一個完美的模式，但每一次嘗試我們都感到了收穫的喜悅感和探索的成就感 。

　　3、策動媒體行動

　　從2003年以來，我們策劃實施了陜西電視臺曆史上空前的三次大型媒體行動：《金庸華山論劍》、《2004中華大祭祖》和今年的《風追司馬》。之所以稱為“媒體行動”是因為這三大行動集合的電視形態之多，形態之複雜、整合範圍之廣，用常規電視節目形態無法準地定義它。其重要的思維特點有以下幾點：其一、充分地依託了陜西木土的、獨一無二的人文資源、如華山、黃帝陵、司馬祠，並以這些資源為支點，以現代媒體為杠桿，最大限度地撬動華人圈。這種對本土資源的緊密依託，使這些活動都無法為任何強勢媒體所克隆，將區域電視臺的區域資源使用到最大值。其二，充分地張揚了電視媒體作為第一媒體的整合功能，使歷史文化資源與現代媒體雙向激活，以多贏的平臺最大限度地整合媒體資源，這三大媒體行動結盟了六大類現代傳媒（電視、網絡、報紙、雜誌、廣播、電話），兩岸三地近150家平媒來到了節目現場，參與報道的華語媒體最多。媒體的規模性捲入，又促動了對其他社會資源的整合，如行政資源、旅游資源、文化資源、學界資源、教育界資源……等等。如《風追司馬》，有人就説，中國有多少個行政級別，這個節目就有多少層次的參與者，我們還將三個大洲（美、歐、亞）的老外都整合進來了。而節目主體的復體結構帶動的是觀眾的複式結構，使各界的訴求在此平臺上得以放大，皆大歡喜。其三，是複合式媒體行動，前期有近40天的多種媒體炒作，在觀眾期待值炒到高點是推出由電視、網絡、廣播同步直播的電視節目。節目播出之後，我們繼續組織媒體評論。“炒”、“播”、“評”三個階段是這個媒體行動的全部過程。這個過程中的電視臺僅僅是一個策劃、組織者，大部分的傳播功能是其他各類媒體完成的。我認為電視作為第一傳播手段的龍頭老大位置在這三次媒體行動中體現得最為充分，第一媒體不僅是影響力最大的媒體，更應該是具有牽動功能力、組織功能、引導功能的媒體老。同時在這幾次大的媒體行動中，我們依然堅持導向優先，市場制勝的原則，除了取得觀眾的喜愛，業內的贊同（《金庸華山論劍》獲得全國廣播電視節目一等獎，中國電視金鷹獎二項大獎）外也取得了良好的經濟收益。

　　三、我的三點體會

　　這三次大型媒體活動之後，結合陜西臺這幾年的創新實踐，我有這樣幾點體會。

　　其一，前邊説了，我不認為中國目前有放之四海而皆準的電視理論，但我們的實踐證明，地方檯的發展戰略必須符合區域實際，依託區域資源，並使用到最大值。它決定了地方檯發展道路的獨特性，避免了被強勢臺淹沒的危機。這也就是陜西臺的大型節目不敢涉足現代娛樂的根本原因。不是不願意，是缺少資源與土壤，是無法保證其獨特的視角與空間，是時刻有被強勢臺淹沒有危險。因此，一切從實際出發，實事求是也是我們立臺的永遠的根本的思想方法。

　　其二、我體會到辦臺一定要有大胸襟、大膽魄和大視野。電視臺無非就是一個影像傳播平臺，平臺和載體的功能就是裝載和傳播。因此胸襟的開放與否顯得特別重要。陜西臺雖然偏居西北，但我們以人文為視角，以整個華人圈為視野，而且強化了社會辦臺的理念，不斷地打造多接口平臺，讓社會各界的聲音有機地融匯，多向度、多維度地組織資源，以一個西部小臺負荷天下之重。説白了就是將媒體真正還原為媒體，讓天下人説話，為天下人説話。

　　其三、談談我對電視文化産業的看法，我認為沒有離開媒體影響力的電視産業。沒有離開媒體品牌的媒體影響力。品牌運營已經成為電視産業運營的一個根本。因此，我們的電視産業之路的根本出發點是由打造品牌出發。品牌的門檻是跨不過去的。在這裡我想再説幾句關於確立品牌的觀點。時下一説到中國電視産業，言必稱“娛樂”。我認為電視娛樂産業的確是一個充滿魅力的産業，而且許多臺的實踐也證明了娛樂的産業功能。但它不是電視産業的全部，而只是這個産業的一個構成部分。對於我們來説，恰恰就是我們的弱項，心嚮往之，但身不能至。陜西電視臺的品牌打造將實事求是地依託區域資源，小心謹慎地走差異化戰略，避強勢臺之實，打産業夾縫之虛，走一條具有西部特色的、切合陜西實際的自己獨有的産業化之路。

　　今年是我們陜西電視臺建臺45周年，45歲對於一個人來説已經走過不惑，進入壯年，然而對於電視從業者來説，依然有很多的疑惑橫亙在我們面前，需要我們思考，逼迫我們思考。面對着傳媒市場已有的和潛在的蛋糕份額，大家都想切得更多，但是電視媒體單一的盈利模式（廣告）和特有的雙重屬性讓我們自身進入了若干悖論。我們見證了電視劇從作品到産品再到商品的轉型過程，看到了這一産業鏈的接駁，延伸成為産業發展的排頭兵，娛樂類節目試圖也走這一模式，但卻步履艱辛，原因固然有很多種，但是缺乏原創性、可持續性，沒有下游産業鏈的支撐是它不能健康發展兩大 原因。我們曾非常羨慕德國“貝塔斯曼”電視書友會非常良性和成熟的傳播發展、盈利模式，我們也曾提出“‘人文’是否可以消費”的觀點，但是，社會轉型期的浮燥和喧囂，不僅滲透到社會的各個領域和階層，更被我們的媒體急功近利地炒作和無限放大，使人文在娛樂的哈哈鏡面前不是變成“人文”就是變成“人妖”。連我們自己都在懷疑，我們每天拿給觀眾的是精神食糧還是文化垃圾。如果媒體都可以底線下移，價值模糊，那麼社會良知與社會公正就會加速崩解。構建和諧社會，其核心價值呈現首先是以人為本，如此作為人本何在？我非常認同做強做大電視産業一定要走市場化的道路。但是在此同時，我們也應該清醒地認識到，文化邏輯和市場邏輯在起點和追求目標上並不是同一套邏輯。前者在本質上追求的是人文價值和精神創造，智慧探求和人生情趣；後者也就是市場經濟這駕馬車卻是以經濟利益驅動的，它既深又廣地將文化産品商品化了，因此市場經濟中的文化存在着“兩隻手”??一隻手是經濟利益驅動，另一隻手是人文價值提升。只用前一隻手“化”而無“文”、只用後一隻手則“文”而難“化”。只有力求尋找到這兩隻手的最佳合力，才能在藝術與市場的結合上，探索出規律性的理念和操作方式。

　　從2001年兩台合併到如今我們走過了探索發展逐步壯大的四年，僅從經營業績和規模上就創造了每年遞增35%的速度，年收入從1.4億增長到去年的4.1億。這些對於東部強臺來説只是區區小錢，但是對於地處西部的陜西來説，卻實在不易（陜西在全國的人均GDP排在第28位）。當然並不是説我們已經做得很好了，只是我們在認真分析了陜西臺在當今中國電視傳媒的大格局中所處的地位後，唯實求是地定位進而制定出我們的客觀思路和發展戰略，通過全臺職工的共識後大家努力工作所取得的一些成績和心得，借此機會與大家共享。

　　僅僅是彙報，僅僅是體會，請大家批評指導，謝謝！

責編：李恩泉