前不久中宣部和廣電總局的公司化調研小組到貴州，他們為什麼對貴州感興趣？因為貴州電視行業在搞公司化的時候有這樣兩種不同的模式，一個是貴陽電視臺，五個頻道全部採取社會公司化運作；另一個是貴州電視臺，實行的是內部公司化。這是兩個不同的典型，省市兩台不約而同地進行大規模的公司化改革，説明企業化改造正在成為中國電視業新一輪改革的主題。 下面我就貴州電視臺內部公司化改革作一些交流，主要講三個問題：為什麼搞公司化；怎麼搞公司化；公司化的成效。
第一，為什麼搞公司化。
最近我正在寫一本書，書名為《中國電視的十大趨勢》，其中五大趨勢與公司化改革有關。
一是産業化。到目前為止，中國電視台資金的供給渠道已經由原來的全額財政撥款發展到市場經營，現在市場經營的收入已經超過電視臺收入的90％。公益性和非盈利性是事業單位的基本特徵，所以現在事實上中國電視臺事業單位的性質實際上已是名不符實了。
二是規模化。我一直不贊成中國電視在行政主導下的所謂集團化，我傾向於提倡規模化，即在政府的指引下，通過市場行為，實現資源的優化配置，通過做大來實現規模效應。不管是中央電視臺也好，還是地方電視臺也好，包括貧困地區的小臺也好，這幾年發展非常快，各臺的規模已經和過去大不一樣了。現在我們中國的電視臺，特別是省級以上的電視臺，普遍是規模急劇膨脹，但是我們的體制，我們的機制，我們的管理水平沒有跟上，出現了很多問題，效率低下，得了“大企業病”。按照一般管理學的要求，管理的寬度和深度是有限制的，貴州電視臺內部處級以上的單位有20個，作為一個臺長管理20個單位太大，辦一個很小的事情都要找這個簽字，找那個簽字，走一圈下來耽誤很長時間。作為臺長來講管的事情太多，既管不了，也管不好，長期下去，要麼累死，要麼氣死。
三是社會化。就是制播分離，有利於提高節目質量，降低製作成本。社會化是一個大趨勢，但是實現社會化有一個前提。電視臺必須空出大量的時段供社會公司的節目的播出。如果我們不通過內部公司化的方式，把大量的時段騰出來制播分離也就是一句空話。在現有的體制下，電視人考慮非節目的因素多，不太注意成本，不太考慮投入和産出，要想搞社會化是很難的。
四是數字化。我認為數字化將會對中國電視發展帶來革命性的變化，中國現在正在進入後電視時代，我這個觀點不一定對，也沒有考慮太成熟，是第一次在這個會上拋出後電視的概念，但是如果這個觀點成立的話，它對中國電視的發展會産生很大的衝擊。在後電視時代，一是電視的生態發生了變化，電視所處的政治環境、文化環境、社會環境等等都發生巨大的變化。比如説城市化以及發達城市現在進入了一個休閒消費的時代，它對電視意味着什麼？二是電視的質態發生了變化，過去是模擬技術，現在是數字技術。電視是依託技術和産業並隨技術的進步而發展的，電視的物質載體發生了大變化，必然會引起新的革命。第三是電視的形態發生了變化，現在手機電視已出來了，移動電視出來了，網絡電視等新的電視接受工具和方式大量涌現使電視的形態發生了變化，電視的收視方式發生了變化，由固定場所的集體收看向移動場所的個人收看轉移。電視成為一個無所不在，無時不在的這樣一種流媒體，它對電視業會産生什麼樣的影響？第四是電視的業態會發生很大的變化，整個電視行業，從管理到製作、到播出、到營運等等都會發生很大的變化。這些變化説明中國電視正在進行一次媒體更新。
五是分眾化。社會階層的分化和受眾的細分對電視業産生了很大的要求，用軍事術語就是快速反應精確制導。現在的戰爭在幾百公里、幾千公里之外都能夠準確地打擊一個目標，我們在分眾化時代也需要精確制導。在分眾化時代受眾收看的基本特點就是喜新厭舊，一個好的節目其生命周期也就是三四年的時間，觀眾的喜新厭舊決定了電視行業基本的行為方式就是不斷創新，以上這些發展趨勢，使電視的生産條件發生了很大變化，電視的需求業産生很大的變化，電視的生産力發生很大的變化，這種情況下，我認為電視的企業化將是不可逆轉的。現在我們在電視臺的內部管理上，領導和被領導者關係常常是一種貓和老鼠的關係，一個部門，要生産什麼樣的節目，它的經費來源就是向臺裏申請預算撥款。現在方式是什麼呢？本來只需要10萬，他知道報上去的預算肯定要被砍一刀，所以報上來的時候是20萬，甚至是30萬，當臺長的也知道報上來的數肯定有虛的，但是電視的成本很難進行核算，所以我們只能斬他一刀，這樣就是貓和老鼠的關係。他為什麼不能多報一點呢？反正錢是臺裏的，多多益善。這樣一種事業化的管理關係跟企業化生産必須要講究投入、産出、成本是不是相適應，所以我們必須要進行企業化的改造。第二點就是跟我們貴州電視臺的改革戰略是有關係的。我的一個基本觀點，是中國電視改革很複雜，因此戰略取向上應該是體制改革要慎重，機制改革要大膽。我們貴州電視臺在機制改革走得比較快，1998年實行了全員聘用和幹部聘任制，所有的幹部競爭上崗，競爭上崗實行票決制。體制改革涉及的面和問題很複雜，所以我一直不主張在貴州廣電搞集團化，但是在機制改革上是積極地創新和探索。所以在企業化問題上，在公司化問題上大膽地去推進。
第二，怎樣搞內部公司化。
公司化的前提是對節目進行分類管理，因為電視臺是一個特殊的企事業單位，它所生産的産品也是特殊産品，跟一般的企業有很大的不一樣。政治敏感性非常強，社會服務性也非常強。因此，確保導向正確是改革的前提，追求服務效益最大化是目標。為此，我們搞公司化之前，必須現弄清楚哪些部門能搞公司化，哪些部門不能搞公司化，很重要。我們把節目分成三大類：
1，宣傳類節目。按照計劃管理的方式進行預算管理，不能搞經營，必須保持媒體的公信力和輿論的導向的正確。宣傳部門不能搞公司化，這類節目佔總量的15％。
2，品牌類節目。電視已經進入了一個品牌競爭的時期，這種節目就是要通過高投入的方式做出高質量，在社會上為貴州電視臺贏得高的影響力，這種節目是超預算撥款，對它進行買點，按收視率，做到幾個點就付幾個錢。象電視劇，買點已經三年了。這種品牌節目佔總體節目10％，因為貴州電視臺小，不可能生産很多的品牌節目。
3，服務類節目，佔節目總量的70％左右。這種節目就是按照市場的需求以需定産，按照“三貼近”的要求，觀眾需要什麼節目就生産什麼節目。這種節目就必須自負盈虧，由市場進行進行調控，體制上實行公司化。
到目前為止貴州電視臺8個頻道有6個頻道實現了不同程度的內部公司化。主要方式是先內部分化再外部分離，我不贊成我們的頻道一開始就跟社會公司合作，現在社會的信用不是很好，很多拿出去的頻道都是經營得不太好的，頻道價值沒有充分體現，在這個時候跟社會公司合作，社會公司會以很低的價值獲得經營權，這實際上造成了國有資産的流失，對臺的發展不利。所以我們採取先內部公司化，當我們把頻道價值做起來之後，再搞外部公司化，這樣就把它的應有價值留在了臺裏。下一步我們將逐步開放搞外部公司化。二是確定基數，超收分成。對部門進行公司化的時候有一個基本的點是確定基數，要上交一個基數，超額部分按照一定的比例跟臺裏分成。分成的屬於你自己的一部分經費，臺裏按照兩塊，一塊是人頭費，一塊是事業費，給你劃分比例，比如説50％是屬於人頭費，你可以去發錢，50％是事業費，用於節目的擴大再生産。三是先點後面，強力推進。2002年的時候抓了兩個部門和一個欄目的試點，為什麼是強力推進呢？找欄目製片人談任務，幹不幹？如果不幹你就下去，另外找人，在強力推進下最後都幹。
第三，內部公司化的成效。
1、員工的觀念發生了變化。開始從辦電視到經營電視的轉變，由僅僅找錢變成了必須賺錢。在計劃體制下，做節目是為了完成任務，節目生産出來就完事，又沒人看無所謂，但現在必須面向市場，了解觀眾，有人看才生産。公司化的欄目就是利潤最大化，利潤最大化實質上就是服務最大化。在遵紀守法的情況下實現利潤最大化這又有什麼不好？我們很多節目原來都是虧損的，通過這樣一弄都有利潤了。
2，責任心增強。越是公司化的部門，責任心越強，導向把握得越好。為什麼？舉一個例子，五一節長假，我問技術部門假期間節目播出方面有什麼問題沒有，他們告訴説，凡是公司化的部門沒有問題，恰恰是沒有公司化的部門出現問題。有的節目技術審查的時如果發現有技術上的問題，只要是公司化的部門，馬上就會派人把問題處理掉。如果是非公司化的部門，一看是小問題，算了，播出去吧，責任心就不如公司化的部門。特別是經營的比較好的公司，就像我們許多民營企業一樣，在原始積累的時候多少有些違法亂紀行為，但是一旦做強做好以後會非常守法，絕不會為了一點蠅頭小利去傾家蕩産。我們對違規節目過去是政策方面的處罰，現在一旦違規公司老總就當不了了，不僅政治上而且經濟上受損，所以絕對不敢輕易地違規。
3，效益大大提高。舉一個例子，我們的科教頻道在公司化之前，2001年的時候，一個頻道一年的收入是30萬元人民幣，在我們那裏貧困地區很多頻道基本上沒有什麼收入，第一年公司化以後，定了60萬任務，跟我們討價還價不幹，説去年30萬，今年就60萬，這怎麼行。我説幹不幹，不幹另找人，這種壓力下幹了。第一年定了60萬，他完成了142萬，超出的部分跟臺裏五五分成，臺裏也賺了，他也賺了。第二年完成370萬，第三個年頭完成了580萬。從30萬到580萬，三年的時間增長了19倍，雖然這個基數很低，但是畢竟實現了大幅度的增長。大家的工作狀態、敬業的精神、專業學習的態度發生很大的變化，因為公司化以後，競爭更加殘酷，他知道搞不好就要淘汰，任務完成不了就要下崗，這個時候他的狀態根本不要我們説。三年的時間，我們首批進行公司化改革部門的員工，他的管理水平、業務能力有了很大的發展和進步。
4，管理方面開始變化，首先是所有權跟經營權實現了分離。即使是在工商註冊以後，實際上也是貴州臺的公司，由貴州電視台下屬的另外兩家公司註冊一個新公司，所有權歸臺，經營權歸公司。由於有了獨立的法人資格，大大簡化了管理的程序，提高了管理效率。我去年年底兩次應邀，一次到上海新聞傳媒集團，一次是在雲南電視臺談了我臺公司化的情況。象上海新聞傳媒集團這樣規模的大媒體，我跟他説應該實行扁平化的管理，國外的許多跨國公司，子公司遍佈全世界，如果沒有充分的自主權，怎麼運轉？必須由直接的管理到間接的管理。我們很多事情，當臺長的哪怕你有三頭六臂，就算累死累活，許多事你也管不了、管不好。應該各司其職，分級負責，具體事由具體部門去做，臺長更多的是考慮戰略性的部分和監管。我到這裡開會的時候，在成都停留了一天，到四川大學新聞學院給他們的博士生做了一次學術報告。作為一個領導者來説，一半的時間是在務實，一半的時間是在務虛。我們7月份跟四川大學新聞傳媒學院聯合共同組建“四川大學貴州電視臺研究發表中心”。當然我們也可以自己組建研發中心，過去也搞過，內部搞有它的好處，但是也有局限。研發工作是專家的事，就應該由專家來做。所以我們跟外部建立研發中心，這樣既有效，也省錢。
我們公司化到達最佳境界時應該是什麼樣呢？作為臺裏來説，在把握導向與大局的前提下，一是
向頻道或者是部門，或者是欄目出讓時段的經營權，就是把頻道租給他，臺裏收頻道佔用費；二是
電視大樓的房屋租部門，臺裏收房租；三是臺裏的設備收機時費；四是臺裏的員工拿給你用，費用也由公司出，轉移支付。
這些等等都採取政治加經濟的方式進行管理。我們下面的同志許多是久經考驗的政治家和藝術家，應該相信他們，風箏放得再高，只要線頭在你手上就沒有問題，否則隨時都可以換人。
中國電視的發展，既需要解放思想，打破常規的勇氣和精神，也需要實是求是，一切從實際出發的科學態度。貴州電視臺內部公司化改革的時間雖然不長，取得的進展也很有限，但是我們已嘗到了改革的甜頭，我們將不斷完善，並勇往直前！
謝謝大家！
責編：李恩泉
