杜葵 人眾人總裁

　　杜葵：大家下午好。我們看今天大家都在談一個關於白領價值的工作，我剛才環顧四週一看，好像就我跟段冬是白領。我想不是因為我們倆是人才，其實是我們倆比較落伍。其實今天是人才的都不再穿白襯衣了，有花領、藍領。來自英國的專家穿著藍領。

　　我們還是拿白領為例，為什麼説德魯克是管理大師，不是泰勒？其實是大家的關注點不一樣了，過去的管理關注的是生産線，而今天的管理更多關注怎麼管理這些人，因為生産線工人其實是生産線的一部分，只有今天的知識工作者，可能你看到的不再是生産線，或者反過來説，今天知識工作者本身就是生産線，所以大家的關注點都在變。我看央視原來有一個《商界名家》，大家從關注管理者更加關注員工，現在《絕對挑戰》越來越火了。

　　從員工來説可能過去只關注薪酬，現在越來越關注工作氣氛，大家説場，員工還要看場，還得看老闆跟我的關係怎麼樣，因為很多人力資源的專業機構調查，發現員工離職最重要的原因，第一個原因往往是和老闆不和。所以關注這些東西，可能關注休假，關注公積金，甚至他關注老闆，你不能只給我工資，我得分享你的成果。就是要加入，要有主人翁的感覺，這是今天知識工作者的特點。還有就是勞務市場越來越開放、透明，而且在中國，從快速發展的經濟來説，中國的高級管理人員，包括特別的熟練工人，去年不就鬧熟練工人荒嘛，珠三角、長三角，農民都不願意幹了，嫌工資太低。

　　前一段時間有個文章“中國，別學西方了，怎麼不學學中國乒乓球隊呢？多好的組織啊，拿了那麼多年的世界冠軍，他們是怎麼成功的？我們應該好好研究一下。”乍一看確實有道理，中國乒乓球隊管得確實好，為什麼這麼多年都能成功？但是後來發現有一個問題，特想學，但是做不到。為什麼呢？因為中國乒乓球隊是一個乒乓球打得好的人想當世界冠軍的惟一平臺。可是做企業不是這樣，人家不在你這兒做，人家到別的地方去照樣能發揮價值，能走到頂尖，這可能是最大的區別。所以中國乒乓球隊可能犯一個小錯誤，得了冠軍以後回來喝一杯酒就可以罰5000塊錢，停他的比賽。但是企業做不到，今天的市場是賣方的市場。

　　還有一個特點，過去我們説生産線工人是有組織、有紀律的無産階級，它的一個特點是，因為離開生産線，工人什麼都不是。但今天我們説知識工作者不是這樣，它本身就是生産線。而且不巧的是，這條生産線每天晚上都回家，而且回得不是僱主的家，這條生産線每天都被搬回到員工自己家去，明天他來不來不知道，明天來了以後這條生産線能不能發揮很大的效益，是不是能發揮功用，不知道，所以你會看到，在中國，得失眠症的還是僱主比較多。在中關村也好，哪兒也好，比較短命的還是僱主比較多，擔心哪。可能這就是今天的現狀。雖然僱主也想了很多辦法，用合約啊，來約束生産線。但是就拿微軟來説，李開復這麼大一個線，自己就走到Google去了，知識工作者就是這樣。我們今天講的企業資産，大部分的都不再是有形資産，而大部分的無形資産都是裝在知識工作者的腦袋裏面。所以當李開復這條生産線走到Google的時候，微軟那麼憤怒，也是可以理解的。

　　但是剛才講的背景其實是一個大的産業的變化，從農業經濟、工業經濟到今天的服務型經濟，信息經濟之後，知識工作者的價值不一樣了，首先一個特點是他們自己怎麼界定自己的價值，首先可能是學歷，花了這麼多錢讀書總得有回報吧，我有過這樣那樣的不同企業的經歷，這是我的資歷，他是從自己的既有價值，或者從自己對自己價值的投入上評定自己的價值。可是僱主不是這麼評價的。僱主是從一個知識工作者能創造的價值來評價，是從你的産出來評價的。所以這兩端經常有矛盾和衝突，我們大家都在講人才，基本上知識工作者都認為自己是人才。很多人都是以上過什麼學、幹過幾年工作來衡量。都覺得自己是人才、是能人，但企業、僱主考慮的是什麼？這個人才也好、能人也好，是不是一個能幹的人。能人和能幹的人是兩回事，這也代表了大家看問題的不同角度。最近也是年初年度發獎金的時候，算獎金的時候矛盾衝突就顯出來了，僱員是從自己的價值角度覺得，我值這麼多，你怎麼才給我這麼點？而僱主是不可能支付超過他自己剩餘價值的。不管産業怎麼變，從農業經濟到現在的新經濟，有一個是不變的，企業追求利潤率，追求週轉率，這些基本的東西，核心的東西是沒有改變的。雖然你從工人變成了知識工作者，但是你還是在一個流程裏面。

　　我們有時候説人性化管理，有時候會有一個誤解，你可以穿圓領衫，帶著你的小狗來上班。但其實和過去工人的差別並不那麼大，因為你過去是跟著生産線的步驟走，你今天得跟著流程走，越正規的企業越得跟著流程走，跟著程序走，其實這在本質上是沒有區別的。

　　我覺得這種矛盾和衝突有時候來自兩方面，從僱員來説，可能是僱員主觀上不願意全力發揮作用。第二，僱員主觀上願意，但是不知道如何發揮作用，價值體現不出來。從僱主方面來説，第一可能是把能人放錯了地方，發揮不出價值，第二可能是組織機構和結構有問題，能人發揮不出價值。第三可能是因為沒有優秀的管理者和良好的企業文化，或者是場來刺激和調動僱員發揮價值，所以這是幾個方面帶來的矛盾。這樣的話，如果説對雙方有什麼建議的話，想這麼看。對僱員方面來説，首先是永遠要去建立自己不可替代的價值，這和企業競爭是一樣的，什麼是你的核心競爭力，所謂核心競爭力就是不可替代的優勢。第二，我剛才講了不要對今天的人性化管理有誤解，再自由的企業，知識工作者每三個月得簽一次保證書，簽一些保密協議，在一些關鍵企業的關鍵崗位上。或者當你走進競爭對手的辦公室的時候，你先要支付一大筆的罰金。它和所謂的人性化管理是同時存在的。另外就是更多從自己的産出價值上評價自己，努力了解主管和僱主的需求，保持對薪酬的合理期望。其實越是這樣你可能有更多的機會，因為生活和生活的幸福不是絕對值決定的，是相對值。所以美世老發佈這些會讓很多人覺得不幸福，他本來挺幸福的，一看這個行業的薪酬平均值在這兒呢，國外行業比我們多掙那麼多，反而他就不幸福了。

　　對僱主來説，一是把合適的人放到合適的崗位，這是大白話，也是最高原則，但是是最難做到的。但起碼來説，你買了一條昂貴的生産線，但是你在上面生産廉價産品，或者你閒置生産線，這條生産線不能發揮價值，這是你的問題，不能怪別人。

　　另外就是時刻關注員工的內心感受，因為知識工作者和工人最大的差別是，一方面他把工作本身和他的生活連得特別近，他覺得工作絕對影響他的工作質量，但是反過來他有時候又要時時刻刻刻意和工作保持一個距離，所以他們有思想、有情感，而不幸地是，在他們腦袋裏有一大堆東西方，甚至是相互矛盾的價值坐標在裏面。所以有時候，怎麼給錢比給多少錢更重要。管理者得特別小心，最近到年初發獎金，也包括制定下一年績效考評，我們有下面的總經理來了以後他説，一百萬可以提成3％，如果你做到了一百萬到兩百萬之間你可以提升5％，但是覺得這看起來是有激勵，但是你設想一下，當這個人做到了99萬的時候，他的感受是什麼？他只能拿3％的提成，他不會覺得好，他會覺得我少拿了2％的獎金，因為如果他做到101萬，他就可以多出兩的點。所以這就是一個問題，所以你就要想你怎麼去設計這個關口是管理者要想的，怎麼給錢比給多少錢更重要。這也是為什麼美世諮詢收益這麼好，專業諮詢公司收益這麼好，因為發錢的事兒越來越變成一個技術的活兒了。

　　另外一點是，一定要把組織目標和員工的內驅力結合在一起，員工才能發揮更大的價值。所以有時候企業管理的藝術是怎麼樣把管理的難題變成員工的選擇。但是看迪斯尼就知道了，其實一個遊樂場最大的困難是什麼？好項目大家都得排隊，怎麼樣才能讓排隊的人還保持開心、不抱怨？其實沒別的辦法，你要另外建一套投入太大，迪斯尼做了一個小小的改動，在每一個入口的地方有一個打卡機，你可以打一張票回來，在四十分鐘之後你可以回到這個隊直接進去，你就不用排隊了，你可以直接走進去，但是一個小時之內只能打一次卡。當你走到另外一個隊的時候，它會告訴你你要排隊需要等四十分鐘，這個時候所有人都不抱怨了，因為所有人都會想，這是我自己的選擇。他看到旁邊有人不排隊就可以走進去的時候，他會心安理得，他會想等一下我也可以走進去。他把一道難題變成了遊客自己的選擇。

　　所以其實在評定價值的時候是有很多東西可以做的。

責編：福偉