2003年，好萊塢大片《蜘蛛俠》上映，這個能夠憑藉蜘蛛絲在高樓大廈中穿行的銀幕形象，迅速得到了觀眾的喜愛，隨著電影《蜘蛛俠》風靡全球，影片背後的蜘蛛俠也躍然而出，它就是日本的著名電子企業——索尼。
並購美國哥倫比亞電影公司，讓索尼成功登陸美國，它的産品也開始全面搶佔美國市場，在美國最大的電器連鎖商場百思買，索尼産品獨領風騷。但從2011年開始，這裡增加了一個強勁的競爭對手LENOVO。它的背後是另一場轟動全球的跨國並購——中國的聯想並購美國IT行業巨頭IBM的個人電腦業務。
從日本經濟鼎盛時期的領軍者索尼，到中國跨國企業的先行者--聯想，30多年來，跨國並購改寫著全球企業競爭的版圖。跨國並購，為什麼具有如此巨大的力量？又如何把世界經濟推進到全球化時代呢？

索尼歷史資料館是記錄輝煌的地方，這裡保存著世界上第一台晶體管收音機、第一台電子顯像管彩電、第一台隨身聽、第一部小型家用攝像機，正是索尼創造了這一個個世界第一。

 

即使在強手如林的日本企業中，索尼的技術實力也一直難以超越。然而，在1989年9月27日，這家公司的命運陡然發生了轉變。索尼對外宣佈了一個驚人消息：斥資46億美元，收購美國哥倫比亞電影公司。做出這個重大決定的，正是索尼公司創始人盛田昭夫。

 

索尼是全球知名電子産品製造商，哥倫比亞是好萊塢八大製片商之一。兩家看似毫不相干的企業，走到一起，無論是在外界，還是索尼公司內部，都引起了軒然大波。

 

立石泰則  日本財經作家

 

立石泰則：畢竟是生産硬體的公司嘛，染指音樂領域的話還是可以理解的，但連好萊塢的公司都買了，這是要幹嘛。

 

在日本，盛田昭夫被稱為經營之聖。他用40多年時間，把一家做錄音帶的小工廠，打造成一張日本最閃亮的經濟名片。這樣一位經營大師為什麼在他68歲那年做出一生中最受爭議的選擇呢？這也是索尼公司一次至關重要的生死抉擇。

 

這是1975生産的BETAMAX SL6300家用錄像機的一號機，這臺錄像機把全世界帶進了一個家用錄像機時代，可這個市場卻並不屬於索尼。就在它誕生一年之後，松下公司陣營的JVC緊接著推出了VHS錄像系統。

  

財部誠一  日本著名財經作家

財部誠一：從産品競爭力本身來講，絕對是Beta要質優。像你這個攝像機就是索尼的吧，用的是Beta的錄像帶吧。很明顯地，專業人士、像電視臺什麼的都是在用Beta嘛。Beta很明顯品質上要佔優。

 

但是，由於大量影視製作公司加入到松下陣營中去，VHS錄像機以三倍于Beta的速度迅速擴張市場。1988年，BETA錄像機退出了民用市場。一場持續了十四年的商業大戰以索尼全面失利而告終。

 

索尼的這場慘敗讓盛田昭夫深受震動，他清醒地認識到，未來競爭中如果不被打倒，就絕不能只做技術的領導者。

 

76歲的郡山史郎，曾經是索尼決策層的重要成員。他第一次面對鏡頭，揭開了盛田昭夫做出並購決定背後的真實設想。

 

郡山史郎  原索尼公司戰略本部部長

郡山史郎：盛田昭夫一直想做這樣的嘗試，從美國生産（電影），然後銷往全世界。進入美國之後，在美國做事就會變得比較簡單，連帶著其他的像電視機或收音機也就更好賣了。

 

盛田昭夫希望通過跨國並購推動一場轉型，讓索尼完成從電子産品製造商向影視內容生産商的跨越。但在國際經濟界，對他這種舉動也有不同的聲音。

 

吉姆·羅傑斯  國際著名投資家 

 

吉姆·羅傑斯：縱觀歷史，並購起碼在短時期內會給公司造成非常多的問題。但最初它引發問題，最終有些公司能夠挺過去。我自己的哲學是不要買其他公司，若想開創新業務，則建立屬於你的公司並讓它有機生長。）

 

儘管一直存在著另一種觀點，可是回溯世界經濟史，企業並購卻仍在不斷上演。

第一個讓全世界認識到並購價值的，是一位叫摩根的美國人。

1901年2月，這位金融大亨以4億美元收購鋼鐵大王卡耐基的資産，組建了世界上第一家資産超過10億美元的股份公司，一舉控制美國鋼産量的65%。美國商界有這樣一句俗語：“雖然上帝創造了世界，但在1901年又被摩根重組了一回。”

摩根的故事告訴人們，企業成長原來還有另一條道路。

上世紀初的橫向並購推動了現代大工業形成，從上世紀二十年代起，大規模的縱向並購造就了寡頭壟斷，直到上世紀五六十年代，多元化並購又孕育了一批超大型企業。

從此，並購成為一種越來越頻繁的經濟活動。

上世紀七八十年代，企業並購進入到一個新的階段。人力在國際間大規模流動，市場跨越了國境線，通訊技術和金融體系，把世界聯成了一個整體，企業越來越需要掌握全球資源，贏得主動。這時候跨國並購開始突破地理邊界，與世界貿易、國際資本一道，把人類送入到一個經濟全球化時代。

 

羅伯特·霍馬茨  美國副國務卿

 

羅伯特·霍馬茨 ：我覺得總體來説，這是一種健康的現象，因為這使經濟更加綜合化。外資可以帶來工作崗位，新的技術可以在世界範圍內得到分享，商業標準也會更加統一。

 

2004年春節前，聯想集團的一場內部會議，氣氛凝重。此時，聯想已經從一家名不見經傳的企業，成長為中國第一大電腦商，年銷售額跨上百億人民幣的門檻。但讓柳傳志擔憂的是，聯想電腦的國內市場佔有率已經整整徘徊了三年。一道無形的市場天花板橫在聯想頭上。

 

柳傳志  聯想集團董事局主席

柳傳志：當時在中國市場我們已經佔到了30%的市場份額了，在這種情況下，繼續每增大份額投入和産出相比來説就不是説是最合適的了。

 

楊元慶  聯想集團CEO

 

楊元慶：所以我們覺得必須走出去，必須到海外的市場上面發展去。

 

走出去，也許能闖出一片天空。但在柳傳志和聯想管理層眼前，走出去的路，並不清晰。

 

楊元慶：我們也試圖自主走出去，從零開始發展，但是碰到不少壁，到每個市場的話我們沒有任何影響力。

 

馬雪徵 原聯想集團高級副總裁

 

馬雪徵：我們這就有點像在人家的國家一間一間開，一個國家、一個國家做，有點像包子鋪，什麼時候，這個連鎖包子鋪能開到一百多個國家呢？

 

聯想集團在國內市場受阻，國際市場又進不去。此時，全球排名第三的IBM傳出消息，有意將連年虧損的個人電腦業務出手。但這時候的聯想創始人柳傳志卻猶豫了。

 

馬雪徵：我們其實高管心裏都是有點癢癢的，因為真是討論了這麼多年的關於如何拓展？如何國際化？這確實是一個千載難逢的機會。

 

柳傳志：在這種情況下我對這事情就格外的慎重。

 

馬雪徵：當我跟柳總那一次談話我記得很深刻，他説雪徵，這件事上我跟你的利益不完全一致，這話我一直記到今天，因為我是覺得，我跟柳總這麼多年，他從來沒有覺得我跟，就是他跟我利益不一致）

 

高爾夫球場上一桿進洞的機率，只有十幾萬分之一。年銷售額30多億美元的聯想收購年銷售額上百億美元的IBM電腦業務，難度之大，等於必須把球一桿打進洞去。

 

柳傳志：這個收購的風險實在是大於了，遠大於50%，如果這塊要是完了的話，就會受到根本性的，顛覆性的問題。

 

收購IBM電腦業務對柳傳志也是一個必然的選擇嗎？如果是，該怎麼走？

 

柳傳志：我確實有的東西得要看明，就主要看明白是不是咱們真的有這個實力。

 

尤西姆  美國沃頓商學院教授

 

尤西姆：他們花了數年時間調查製造一台電腦的成本，通過全球資源能否讓IBM個人電腦生産成本降低，這是要花費時間的。在這點上，柳先生確實從外界為聯想引入了很多人才，為這次的收購提供諮詢。

 

2004年12月8日，經過十個月反復權衡和談判，聯想對外宣佈以12.5億美元收購IBM的PC業務。謹慎邁出的並購一步，將給聯想帶來怎樣的轉變？

                    

柳傳志和盛田昭夫，雖然他們身處不同時代，雖然他們一個是中國企業家的領軍者一個是日本的經營之聖，雖然面對並購決定，他們一個行動審慎一個態度堅決，但看似巨大的差異當中，卻隱含了一樣的商業邏輯，而這正是推動跨國並購不斷上演的真實力量。

 

胡祖六  春華資本集團主席

 

胡祖六：一個企業要成長、價值要增加、無非就是兩個方式。一個方式靠有機地成長，就是靠自己的現有的企業的架構，那麼一步一步地發展，那麼把未來做得越來越大，越來越強。但是另外一個方面就是要，通過這個並購，來進行跨越式的發展。

 

新的時代帶來了新的競爭規則。要想成為世界級公司，要想在全球市場上立於不敗之地，越來越多的企業需要借助跨國並購這根杠桿。在金融危機前的2007年，全球跨國並購交易額攀上16000億美元的歷史最高峰，相當於每天發生300億元人民幣。在經濟全球化的進程中，越來越多的企業走上並購之路。

 

塔倫·赫納  哈佛大學商學院教授  

赫納：（跨國並購）在過去20、30年的影響還是很大的，幾乎發生了革命性的改。 我認為，如果一家公司永遠不進行並購，就是一個錯誤，要時刻關注，什麼時候是並購的最佳時期。

 

當聯想在2004年買下IBM的個人電腦業務時，也遵循了這樣的並購規律。但此時的聯想，還只是一家在本土市場領先的中國公司，它能否駕馭一個世界級計算機巨頭呢？

 

馬雪徵：這塊肉，實在是吃起來是非常有困難，搞不好就會卡在嗓子眼裏。

 

楊元慶：其實最大的風險是這個業務（在IBM）不賺錢 我們買它前一年時間裏，他們虧損了兩億多美元。這兩三億美元虧損我們背不起。

 

背不起的虧損，在2008年出現了。這一年國際金融危機爆發，聯想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，聯想集團遭遇十年來第一次虧損，虧損額是2.26億美元。而中外企業在管理、文化和發展理念上的差異在新聯想內部也逐漸顯現出來，這場並購會不會從一開始就是一個錯誤？

 

楊元慶： 金融危機的話就是暴露了我們（並購）的不足，這個不足的話就是，沒有清晰的戰略方向去拓展新的業務增長的機會，對於一些方向的話不能夠堅決果斷去投入，去把它戰略落實到位。

同樣的危機，也曾經出現在索尼身上。並購哥倫比亞電影公司之後，由於用人不當，管理失控，索尼一度造成賬面損失27億美元，創下日本企業虧損的歷史記錄。即使索尼公司內部，也不禁對並購再次打上了問號。

 

財部誠一：這時候索尼本部的人就提出質疑，努力是好的，但那幫人的方向是不是跑偏了啊。

 

1997年，電視公司CEO出身的斯金格加盟索尼，給索尼帶來了希望。在他的努力下，索尼的技術優勢終於在電影製作上顯現出來。

 

好萊塢，星光大道，2003年第三季度，電影《蜘蛛俠》從這裡走向全球，索尼電影公司一舉創造純利1254億日元，超過整個索尼公司一年的利潤總額。盛田昭夫的並購決策結出了第一顆豐厚的果實。蜘蛛俠不僅成為美國文化的符號，也成為索尼最受歡迎的産品。

 

2005年，索尼再度出擊好萊塢，買下米高梅電影公司，同時收購了數千部電影版權。

這次並購三年後，索尼主推的藍光光盤在又一場標準大戰中全面勝出。

 

郡山史郎  原索尼公司戰略本部部長

郡山史郎：這些戰略都是在（盛田昭夫）大腦中清晰地考慮過的,現在不但是日本,中國和其他國家也能生産（電子産品）,在這個轉移過程中,索尼現在還能有內容製作這一塊,可以增強它的實力.

 

幫助聯想擺脫困境的也同樣是並購所帶來的資源。聯想的並購遭遇了危機，而並購所帶來的改變，又讓聯想迅速走出了金融危機的陰影，一年後2009年，聯想實現了166億美元銷售額，是並購前的5倍。

 

這座大型配送中心向整個北美市場供應聯想産品。在IBM工作了三十多年的湯姆.布魯斯，是這裡的經理。今年這個配送中心的發貨量已經增長了30%。

 

湯姆.布魯斯  聯想美國配送中心總經理

湯姆.布魯斯:我覺得這種增長是因為我們的服務質量。我們的服務符合了美國當地的市場需求。

  

2008年金融危機之後，聯想利用並購所獲得的THINKPAD品牌和IBM積累的技術力量、客戶渠道，穩固原有市場，同時出擊俄羅斯、巴西等新興市場，聯想電腦真正成為了一個國際化産品。

    

柳傳志：深入到世界去，變成世界級公司，市場就會突然開闊）

 

百思買，美國最大的電器連鎖銷售商。不久前，聯想筆記本電腦剛剛登上了這裡的櫃臺，在聯想集團副總裁喬健看來，這是聯想成功踏入美國主流市場的一個重要標誌。

 

銷售員：是的，女士。顧客們喜歡這個品牌，我很幸運，每天值班的時候都能賣出去3臺。

喬健：聯想的品牌聲譽如何呢？是好的還是？

銷售員：哦，非常的好。

喬健：我覺得要是沒有並購的話,聯想恐怕很難走出來.不要説是走到美國百思買這樣的大商場裏,恐怕都很難走出中國的小市場。

 

進入二十一世紀，越來越多像聯想這樣的身影出現在跨國並購中。2004年到2010年，中國企業累計跨國並購金額達到877億美元，中國已經成為全球第五大對外投資國。跨國並購，悄然改變著中國企業的成長方式和中國經濟的結構。

 

胡祖六：整個宏觀經濟來説，並購也是很重要的。就是説我們比如説十二五發展規劃，我們説要更多地自主創新，清潔能源啊等等新的産業，那麼即使呢，我們有些技術品牌、專利、是通過這個並購的方式，到海外並購的方式，能夠取得。所以並購也對我們的這個促進産業結構轉型，這個調整，也都是非常重要的。

  

  馬丁·沃爾夫  英國《金融時報》副主編  首席經濟評論員

     馬丁·沃爾夫：你今天可以看到，從印度到巴西，公司都在進行海外拓展購買其他公司。這樣的趨勢是無法避免的，特別是現今中國正在融入全球經濟。

 

這一天，一條關於聯想的消息，引起了全球最具影響力的財經媒體--華爾街日報的關注。

這一次聯想集團並購的是一家德國公司，這已經是中國聯想今年第二次出手。而經過幾次跨國並購的聯想，今年出現在了最新的財富全球500強名單上。

 

跨國並購實現著企業的商業夢想，跨國並購也實現著企業家的職業理想。建立一個自由、豁達的世界級企業，這是索尼創始人在1946年寫下的成立宣言。沒有盛田昭夫，就沒有22年前那場跨國並購，也就沒有索尼的今天。1999年10月3日，盛田昭夫離開了人世。在他身後留下了一個全球化的企業。

 

2011年6月，新的《蜘蛛俠》正在紐約拍攝外景。神奇的蜘蛛俠，依然在借助蜘蛛絲的力量，在高樓大廈間穿行。而在現實的商業世界裏，越來越多的跨國企業借助並購的力量，超越發展之路上的一道道障礙，飛奔在全球化時代的經濟地球上。