李浩：30歲的商業領袖

出生於1980年左右的新一代已經學會站在前輩肩膀上接過商業大旗

　　□ 記者 陳楠

　　李浩：易才集團總裁

　　2000年畢業于北京理工大學，在校期間即不斷嘗試各種創業。畢業後曾在卓越網和智聯招聘工作，2003年從後者業務中剝離出人力資源服務外包業務，成立易才集團，擔任總裁一職至今。截至目前，易才集團擁有70家分公司，200多個網點，是國內實際經營規模最大的人力資源服務外包公司，並計劃于2010年上市。

　　不斷重復的創業者

　　2008年的博鰲論壇上，房地産大佬任志強、潘石屹應邀出席青年創業力夢想論壇，李浩作為青年創業的代表端坐一旁。李浩的身份是易才集團總裁，管理著國內經營規模最大的人力資源服務外包公司，出生於1979年的李浩在老潘和任大炮身邊顯得泰然自若。

　　改革開放三十年，中國經濟的迅速崛起成就了一批“商業英雄”，也激勵著新一代迸發更大的創業衝動。李浩自1996年考入北京理工大學，就開始寫起了自己的創業史：大一、大二時開辦中國最早的環保協會之一，並參與建立啟航學校，大三開始接觸ChinaHR.com，為IBM等知名公司首次成功地在國內提供校園招聘服務。他説：“我認為勇氣是創業的要素之一，人總要做點什麼事，不要怕風險。”

　　不論含蓄內斂還是鋒芒畢露，新一代的創業經歷同樣混合著果敢與冒失。憑著校園招聘中撈到的第一桶金，李浩又拎著旅行包、拿著兩本樣書開始了自己的教育圖書出版事業。在外地和老道的民營書商談合作、住每晚十幾塊錢的招待所，是李浩對自己19歲的最深記憶。儘管也曾拿到幾十萬的預付款，但因沒有出版經驗以及缺乏專業的合作夥伴，李浩的此次創業以夭折告終。畢業後，他又放棄了穩定工作，每個月花200元錢在大學生宿舍租房住，以便“闖蕩江湖”。

　　現在回想當年的“壯舉”，李浩笑著説只能用“折騰”來形容。但他認為：“第一次、第二次不成功不是壞事，我在其中培養了一種商業直覺，一旦在某一次的嘗試中把握好這種直覺，就會發展出一套好的商業模式，實現創業的想法。”

　　“動蕩”一年之後，碰了一頭包的李浩選擇重新到企業“潛修”。他最開始進入到卓越網，兩年後到智聯招聘做總裁助理，主要工作是培育人力資源的新業務，其中就包括人力資源外包。

　　一次次創業積累下的商業嗅覺讓這個24歲小夥子又開始蠢蠢欲動。李浩發現，全球範圍內，人力資源都正在逐步超越物質和金融資産成為企業的核心資源。“我覺得企業中的人力資源部門肯定要向企業戰略夥伴和價值增值夥伴轉型，那麼它就勢必要加強職能的集中和策略的整合、優化。”李浩分析到，“這樣看來，人力資源管理外包就是這種轉變的關鍵。”

　　當時，歐洲和美國已有60%—80%的企業選擇將人力資源工作外包出去。中國經濟的高速增長以及眾多的勞動力，都使其具備超越歐美人力資源市場的潛力。數字顯示，2003年全國普通高校畢業生人數為212萬，2009年達到611萬，與此同時，2003年全國新增就業崗位850萬個，今年在經濟不景氣的情況下全國也有約1200萬個新增崗位。在一步步與國際並軌的過程中，中國企業也在不斷産生並擴大對人力資源外包的需求。

　　“作為企業領導者，一定要有一個好的眼光，看準行業未來十年、二十年的發展方向。”李浩説，“我在其中看到了強大的需求和豐富的末端人力資源，少的只是中間成型的人力資源管理外包模式。我在那時還認為，高等教育的普及也將帶動中國法律的不斷完善，其中肯定就有與人力資源有關的內容，這也將是我創業的機遇。”

　　窺見了行業未來的發展方向，李浩將人力資源外包業務從智聯招聘中剝離出來，于2003年成立了現在的易才集團。由於本身這項業務與智聯招聘的主營業務沒有太多關係，剝離過程很快就完成了。2008年1月，新《勞動合同法》千呼萬喚始出來，如李浩在5年前預料的那樣，在社會和企業層面推進了用工機制的規範化，更是給易才的發展送來了一朵“筋斗雲”。

　　五年計劃

　　決定創業時，李浩在人力資源外包行業還處於初學階段，但他就打算一猛子扎進這片藍海，在水裏學會“游泳”。但這個“不斷重復的創業者”已經不再是年輕氣盛的“剽悍人生踐行者”。“我覺得企業管理不光要有宏偉的想法，最重要的一項就是務實。”他説，“成功不是一時衝動就能實現的，而是要有理有條，看準行業的掣肘點，每天踏踏實實的做下去，用每一個細節堆砌起長久的成功。”

　　李浩發現，客戶們希望有一個全國性的人力資源外包服務供應商，能夠在不同地區滿足客戶各分支機構的需求。當時，該行業中的企業都還只是鬆散聯盟，沒有一家能夠達到客戶的要求。由此，易才自成立就一直在全國範圍內擴大經營網絡，為客戶提供點對點的服務。為保證企業“有理有條”的發展，李浩將企業的前15年定義為發展階段，併為此制訂了3個五年計劃。

　　此後幾年，縝密的佈局為易才帶來了寰慧投資(GGV)和華威國際(CID)兩輪共計1800萬美元的風險投資。易才在其第一個五年計劃結束之時建成了70家分公司，200多個網點，每年的業務增長率都在300%以上。

　　去年下半年，由於金融危機的影響，一些外資企業、特別是過去對人力資源外包服務需求較大的企業出現裁員情況，很多同行感到擔憂，李浩卻從中看到了新的發展前景。“中小競爭者會在危機中淘汰，我們可以通過大量投入把競爭力打造得更好。”根據客戶在危機中變化的用工需求，易才推出了很多新的産品，也擁有了比以往更多的客戶。李浩將其總結為：“站位靠前，把自己放在風暴中心的安全地帶，把握住機遇。”

　　李浩能夠帶領易才攻城掠寨，離不開幾名擁有多年創業經驗的前輩鼎力支持，其中最著名的是原惠普中國三大創始人之一的郝永泉。不同於老一輩在實踐中的艱苦摸索，新一代“創業小將們”已經學會和前輩並肩作戰。

　　身為1980年左右出生的“小年輕”，讓這些老江湖坐下來聽完自己的創業計劃並參與其中，似乎是一件困難的事情。但李浩卻向記者笑著扳起了手指：“第一，要讓他們認同你的願景和目標，我告訴他們‘中國的人口很多、經濟發展很快，變化性很大，一定能做出一個中國本土的人力資源外包公司出來’。然後事情就這樣開始了。”

　　扳起第二根手指的時候，李浩的解釋就很簡單了：“給大家優渥的收入預期。”2005年，易才就開始實施創業期獎勵計劃，到目前一直在逐步兌現。“下一步，公司即將上市了，還會有一個期權計劃，也會逐步兌現。”李浩説，“現在，我們很多人都成了百萬富翁。接下來就是要培育千萬富翁。”

　　當然，日子並不總能和想象一樣順風順水。易才也有過幾個月發不出工資的窘境。“當然不是靠幾個口號、幾次演講就能度過困難時期的。”李浩回憶説，“我那時每天都和他們一起工作，在一個不到10平米的小會議室裏，激情澎湃地為員工勾畫未來職業生涯的藍圖，給他們目標和熱情，以及強烈的信心。大家從一開始就學會互相尊重。”

　　後來在易才一帆風順的階段，李浩也一直把扁平式管理模式當做第三件法寶。“公司發展到每個階段，都會邀請比我更專業、經驗更豐富的人來做各種工作，我最大的任務就是給他們提供一個好的環境和平臺，創造一個民主的氛圍，讓大家各自發揮所長。從一開始我就是一個協調者的角色，而不是讓自己比他們做得更好。”李浩拒絕承認這是老一輩眼中的“偷懶”，“我要求自己以身作則，該是CEO做的工作，我都會做好。每個階段都有主要問題，把最重要的幾個解決了，後面的問題自然迎刃而解。”

　　很多和李浩一起創業的人回首過往時總會唏噓不已，倒是李浩本人輕鬆自在的告訴記者，感覺過去6年只是眨眼一瞬。“我想自己是一個喜歡瞻前但不愛顧後的人。”他説。在去年金融危機最嚴重的時候，李浩還去美國遊山玩水了一趟，“很多人都誇我心態好，我是面臨多大的挑戰都要正常作息。從創業至今，我週末都很少加班。”

　　當然，也正如另一名創業小將MaJoy總裁茅侃侃所言；“玩不能傻玩，消費要和就業、創業結合起來。”李浩的某次出國，又給易才帶回了六西格瑪精細化管理，“順便”制定出了易才第二個五年計劃的目標：團隊要有更好的國際化視野和更高的精細化管理水平；在危機中發掘客戶需求，培育出更多的行業增長機會；不斷創新，維持高速的發展水平。

　　2009年，李浩要早于其他“小將”進入而立之年，這也讓他有了全新的創業理念：“我越來越認同中國傳統的價值觀和道德觀，我要做的就是把它們和國外的商業管理模式結合起來。”很多企業家都在這麼説，但李浩覺得他這個年齡段的人做起來會更加輕鬆，“因為我們一直在中國長大，在成長的過程中又比老一輩有更多接觸外部世界的機會”。

責編：孫潔