通用汽車：哭泣的榜樣

　　未來並無太多懸念，現在只是在“程序”之中。

　　根據美國聯邦政府的規定，通用汽車必須在6月1日的最後期限以前完成業務重組計劃，而取得足夠債券持有人的支持則是重組計劃的必要內容之一，否則不給予通用更多的救助資金，通用只能進入破産保護程序。

　　據路透社報道，通用汽車已經向約9萬名員工提前支付了薪水，對即將到來的命運，他們已經看得很清楚了。

　　企業可以“大到不能死”嗎？通用汽車的故事表明，誰迷信這一點，都將為此付出代價。美國人正在遠離他們的“國民車”，而美國政府也打算放棄他。百年老店落魄如此，除了那些眾所週知的原因外，還有哪些潛在的邏輯可循呢？

　　1923年，斯隆

　　通用汽車曾經輝煌過，輝煌的來臨離不開一個人——艾爾佛雷德P斯隆(Alfred P. Sloan，1875~1966)。

　　1908年，幾個瀕臨倒閉的汽車公司合併組成通用汽車公司。在第一次世界大戰中，通用汽車和其他歐美汽車企業一樣，發了戰爭財，但隨著美國經濟的衰退，他失去了活力，到1920年已是負債纍纍。

　　1923年5月，斯隆成為通用汽車公司總裁，此後，歷任總裁、首席執行官、董事會主席，一直到上個世紀50年代。

　　管理大師彼德德魯克和産業巨子比爾蓋茨曾聯合推薦一本書，名叫《我在通用汽車的歲月》，就是斯隆在1963年出版的自傳，一度被管理界稱為“管理教練”。斯隆都做了什麼呢？

　　在價格策略上，斯隆主張消除五個檔次汽車(雪佛蘭——奧茲莫比爾——龐蒂亞克——別克——凱迪拉克)之間的價格差距。他認為，當顧客的消費水平達到一種檔次的最高價格時，更高檔次的車型就能以同樣的價格爭奪這個顧客了。這一策略頗為奏效，本來想買雪佛蘭的顧客，如果錢寬裕一些，就被遊説買了奧茲莫比爾(2000年退出市場)。

　　他還反對集團保護主義，規定公司下屬工廠向總公司出售的産品，價格不得高於其他廠家，如果在競標中敗北，就可能被淘汰。

　　斯隆還意識到，在最高層的決策圈子中，存在長遠戰略與日常業務脫軌的潛在危險。於是他建立了一個制度：規定通用汽車公司五巨頭與他的四人行政委員會之間舉行經常性會議。在這些會議上，他們並不做出任何決定，會議的目的就是要讓做長遠計劃的人知道目前經營者的情緒。

　　到了1927年，通用汽車超過福特，成為美國汽車工業的霸主，美國市場佔有率接近一半。德魯克在斯隆自傳的序裏這樣寫道：“多年來，他(斯隆)最親密的好友就是沃爾特克萊斯勒，在斯隆説服他另起爐灶之前，克萊斯勒一直擔任通用汽車公司別克分部的總裁……斯隆清楚地看到，隨著福特公司迅速走下坡路，出於自身利益的考慮，通用汽車公司也需要一個強勁的競爭對手。”

　　因為斯隆，克萊斯勒誕生。美國“三大”開始馳騁全球汽車業。到上世界50年代初期，美國汽車産量佔全世界的80%。

　　1958年，唐納

　　通用汽車的老人們懷念的歲月，是“唐納以前的時期”。

　　1958年，弗雷德唐納(Frederic Donner)成為新一任通用汽車主席兼首席執行官。

　　當時，通用汽車在全球汽車業舉足輕重。有一次，一直做通用汽車生意的摩根士丹利想幫福特基金會銷售股票，其負責人楊格便來請示唐納。唐納表示：“這對我們不會是個問題，但可能會讓你們碰到問題。”於是，摩根士丹利便遠離了福特。

　　“造汽車很重要，但賺錢更重要。”唐納這樣認為，並決定通過“産品同一化”來增加利潤，也就是各類車型通用零部件來降低成本，各部門的獨立決策也被剝奪了。

　　從此，通用汽車的高層管理者不再協調監督下屬分公司，也不再保持和強調每種品牌的獨特性，各個事業部為了追逐短期的數字目標，開始偏離斯隆苦心制定的品牌政策。中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生産中低檔車，每一個事業部都試圖為所有顧客提供所有産品。

　　1983年8月，《財富》發表封面文章，將雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克和龐蒂亞克的圖片放在一起，稱這些看上去一模一樣的汽車為孿生兄弟。事實上，他們的價格也越來越接近。

　　營銷戰略專家、美國特勞特諮詢公司總裁傑克特勞特(Jack Trout)批評説：“我曾經與唐納共進午餐。我聽到的整個是一場關於通用汽車組織的獨角戲，還有對和龐大的董事會共事之難的抱怨。”

　　由於唐納是財務出身，在通用汽車公司，財務人員逐漸掌管了公司的實權。注重數字和成本控制的財務人員，經常與追求汽車性能的工程人員發生衝突，公司出現內耗，一些質量問題也得不到及時解決。恰在此時，美國國內開始注重汽車的安全問題，並組織了“反對汽車工業缺乏車輛安全保障運動”，矛頭直指通用汽車。

　　但唐納的改革沒有結束，他建立了裝配部，徹底改變了斯隆時代的“分散經營，統一協調”的事業部制管理方式，加速了通用汽車公司內部保守官僚體制的形成。

　　特勞特表示，“同一化”戰略給通用賺了些錢，卻損害了斯隆苦心經營的品牌差異性。從此，通用汽車從多品牌戰略轉為相似品牌戰略。

　　上個世紀60年代，通用汽車的發展停滯不前。70年代，通用汽車開始走下坡路。到70年代的石油禁運事件發生，通用汽車受到沉重打擊，銷量下降35%以上。

　　外界對唐納的評價不高，説他是：“保守、低姿態、講究利潤的財務人員”。

　　1981年，史密斯

　　如果説斯隆是一本書，那史密斯就是一部電影了。

　　1989年，美國鬼才導演邁克爾摩爾(Michael Moore)導演了一部紀錄片——《羅傑和我》(Roger &me)，講述1988年，通用汽車總裁宣佈關閉密歇根州福林特市的11個工廠，這意味著3萬人將失去工作。摩爾就是福林特市人，而羅傑即是羅傑史密斯(Roger Smith)，當時通用汽車的總裁。

　　上個世紀70年代，美國關稅壁壘逐漸放鬆，加上石油價格飛漲，使得包括大眾、豐田、日産等國外汽車開始涌入美國市場，但這並沒有引起底特律的恐慌。通用汽車的管理者們認為，石油危機會過去，汽油價格會趨於穩定，消費者購買小型汽車只是暫時的，通用汽車公司是強大的。

　　如此的漠視，讓日本車得以慢慢滲透。本田從1979年在俄亥俄州開設第一家工廠起，到1984年，産能達到5萬輛，又投資第二工廠。

　　1981年，羅傑史密斯成為通用汽車的總裁。他曾嘲笑説：“日本人在汽車方面發明了什麼？我能想起來的只是那個小小的盛硬幣的小盒。”

　　更糟糕的是，底特律在腐敗。15層的通用大廈裏，坐在14層的管理者很少下來看看市場到底發生了什麼。大樓的每個進出口都有警衛，並建有一些帶頂棚的通道，方便管理層走到他們的私人車庫；14層專門設置了行政人員餐廳；通用每三個月贈給董事們一輛新車。

　　由此，官僚主義越來越嚴重。當時的董事羅斯佩羅特(Ross Perot)説：“如果其他公司的僱員看見一條蛇，他會殺了它。但在通用，首先你要設立一個關於蛇的委員會，然後請來一個對蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個話題討論一年。”

　　作為對這番話的回應，史密斯讓佩羅特走人。史密斯有他遠大的志向，他預言：通用在國內市場的份額將由1980年的66%上升到70%。通用的經理們也醉心於公司未來五十年的規劃藍圖。

　　史密斯在任期間，正如《羅傑與我》中反映的，關閉了一些工廠，但他也做了一些變革的工作，主要是“土星計劃”，意圖推出一款能與日本車競爭的“土星”汽車。但土星項目主要著眼于長遠，在上世紀80年代到90年代，它未能解決通用汽車近期的經營困難，後來就不了了之。

　　1980年，通用汽車公佈了6.6億美元的“赤字”。到1990年，通用又出現了19.8億美元的鉅額虧損，成為美國三大汽車公司中唯一的虧損企業。1991年，虧損額達到了44.5億美元，比福特公司虧損額多一倍，在美國市場佔有率下降到34%。

　　史密斯因此成為通用汽車CEO中最受爭議的一位。《華爾街日報》稱其為“80年代的管理庸才”。也有人為其申冤，認為他上任時，通用已經是爛攤子，他還是努力做了一些變革。

　　2000年，瓦格納

　　千禧年，理查德瓦格納(Richard Wagoner)遇到生命中最“幸運”的事，他升任通用汽車公司總裁兼首席執行官。

　　在他接任的前一年，通用汽車的市場佔有率仍然繼續下降，在美國市場的佔有率降到30%以下。面對這個爛攤子，瓦格納曾經對外表示，“我們不能單純追求數量，從上世紀90年代初至今，我們的汽車日租賃量(銷售數量的組成部份)從每年80萬輛下降為40萬輛，這等於是我們兩個工廠的産量，並相當於丟失了2.5%的市場份額(以1998年美國汽車銷售量計)，但這有助於提高銷售質量，取得高質量的份額仍是我們今後工作的重點。”

　　上任當年，他提出的最大戰略調整是——淘汰奧茲莫比爾品牌。這個品牌沉寂多年，不利於通用的發展。2002年，通過現金加發債的方式，以實際支出2.5億美元的投入，完成了對韓國大宇汽車的收購，得到了董事會的好感。

　　這一年，他曾帶領通用走出低谷，被《商業週刊》評為逆境中的英雄。2002~2004年，除去2002年第三季度，通用都一直保持盈利。

　　他的另一個重要貢獻就是“復興計劃”。2005年9月，通用汽車與300家一級供應商共同制定“20／3計劃”，要在近3年的時間裏，削減20%的採購成本，幫助通用汽車在北美市場渡過難關。

　　該計劃內容還包括開發新的車型，修訂通用汽車的營銷策略，削減公司的健康保險費用支出以及降低整體的生産成本。但削減福利的做法一直被工會抵制，直到2007年，瓦格納才與美國汽車工人聯合會達成協定，該協定包括了關於通用龐大的醫療保健責任的突破性重組，提出了一種“買斷”工齡的方法，使通用汽車可以辭退部分工人並以較低工資雇傭新勞動力。但是，新條款到2010年才能生效。

　　到2008年1月，瓦格納表示，通用汽車正在按照2005年制定的北美復興計劃開展工作，並且在各方面取得的成績都超出了預期。

　　實際情況是怎麼樣的呢？

　　從2005年開始，通用汽車幾乎是一直在虧損。到2008年第二季度，通用汽車宣佈，由於油價原因，皮卡和SUV銷售不佳，導致通用汽車季度虧損155億美元，創下企業季度虧損的世界紀錄。

　　瓦格納的壓力越來越大，但他依然表示，通用汽車的流動資金比較充足，還不至於破産。但自進入2008年以來，通用汽車的股票大跌56%，股價曾下探至1954年以來的最低點。

　　瓦格納已經無計可施，反復説著2010年的遠大理想，但這不過是向政府要錢的砝碼。

　　2008年底，瓦格納乘坐私人飛機去華盛頓“討錢”，遭到了輿論的嘲諷，美國媒體稱他為“從豪華飛機上走下的乞丐”；兩周後，瓦格納改為駕駛一輛雪佛蘭混合動力車前往華盛頓。但為時已晚，他已經授人以柄，12月，奧巴馬政府表示，如果通用接受救援貸款，瓦格納必須離開。

　　2009年3月31日，瓦格納黯然離職。

　　2009年4月1日，韓德勝(Fritz Henderson)上任。

　　猶如末代皇帝，即使天才已無用武之地。

責編：王玉飛