段冬 新浪HRD

　　段冬：剛才聽了各位專家的演講，我覺得非常受益，其實我也是站在普通企業的角度和大家分享三點：第一，我們定義白領人才或者核心人才，從我的定義來講，我們一直叫做核心人才，從經濟學的角度，我借用張維迎的一句話，他定義核心人才有兩個指標：一個是內部的不可替代性或者是難以替代性；第二是外部市場的高流動性。這樣的人才才能當作稀缺人才或者核心人才來判斷。跟薪酬有關，但是和薪酬沒有直接關係，從調查學的角度來看，這個比例佔到多少呢？這樣的核心人才佔企業的總員工比大概在7％左右。從企業內部的判斷來講，二八原則也好，但是再往細來分，7％的核心人才可能是作為你企業難以替代或者不可替代的東西。

　　從人才的判斷來看，我最近看一個調查資料，2003年有82％的企業面臨著嚴重的人才短缺，到2005年，這個比例增加到92％。那麼他們缺什麼樣的人才呢？從人才流動率的角度看，亞洲地區，尤其是中國內地，經理級人才的流動率非常大，高於所謂非白領的人才流動率。從人才角度看他們分兩類，一個是具有領導能力的，就是我們説的管人的人，這是非常缺的，指數最高。第二是具有高級專業能力的專才，做事情做得非常好的。從這兩類人才來看，具備領導能力的人需要的是什麼呢？我們來判斷，他就是需要更多的影響力，他的影響能力要大於他的成就動因，你能影響別人跟著你走，影響一個團隊按照你的目標去執行。作為高級專業人才來看，它的成就動因往往起決定作用。

　　昨天我看王選自己的自述，他説他之所以研究激光照排技術十四年才成功，最重要的是成就動因，這個不是拿錢衡量的。重要的是他在這個行業裏一定有一個非常執著的要達到的目標。這是我從人才定義來判斷企業的感覺。

　　第二是，我們怎麼樣來選拔人才，什麼是人才，你怎麼識別這個人才是我們所需要的人才。第一個是業績導向，就像我們做《絕對挑戰》，你看到一個人賣礦泉水，一個小時賣一千瓶和一個小時賣五百瓶的結果是不一樣的。但是業績導嚮往往是多個指標的，我們説關鍵績效指標，我們評估一個小的銷售人員的時候，不光看他銷售收入的貢獻，比如在這個季度他比上個季度成長了20％或者30％，還要看他整個部門在市場佔有率上所給的貢獻。舉個例子，曾經有一個小組，他們在一個季度之內業績提升了20％，但是這個産品的市場佔有率下降了8％。雖然提升了20％，但是市場空間增長幅度更大，遠遠不夠，所以評估結果應該用多個指標來衡量，這是評估核心人才的重要依據，他的業績做得好不好，這可能是判斷的一個保準。第二是要看他的發展潛力。這需要360度的評估，我是一個管理者，白領人才一般會説自己是關鍵員工，每個人都認為自己很關鍵，但是關鍵不關鍵要由別人來評估。你作為關鍵骨幹人員所應該有的行為，舉個例子，你説你計劃做得好，我們判斷一個主管評論一個指標是計劃性，但是你從來沒做過計劃，或者只是口頭部署工作，從來不召集部門同事做總結。那麼360度評估就起到這個作用，你的上級，你的跨部門相關同事和你的下級都會給你一個評估，張三在過去的一個季度裏定期給我們進行工作總結和業績彙報，或者是工作計劃。這是360度評估所起到的作用，我們看他是否能夠成為一個能夠選拔的、有潛力的人才。這是第二個手段。

　　第三個手段，在以前的企業裏很少用到，我們發現這個作用非常有效，尤其對於所謂的核心人才或者白領人才，就是個性的評估。我們來判斷，一個人在不同的發展階段，他的職業興趣是不一樣的，可能在大學畢業的時候説找個工作、掙到多少錢，但是你在二十歲和三十歲的時候你會説，你是不是要養老和醫療保險？他們説我們不需要，我們企業很多人説我們不交養老保險，把錢給我。我們説不行，這是強制的。但是再過十年，再過二十年，説我們沒有醫療保險，給你多發一千塊錢行不行？肯定不滿意，因為人在不同階段面臨的問題肯定不一樣。四十歲的時候跟二十歲的時候期望是一樣嗎？肯定不一樣，他需要更好的福利和保障。

　　一個人在一個團隊裏的角色是不一樣的，為什麼我們看到很多的白領人才從一個企業到另外一個企業呆的時間很短，在面試的時候老闆求賢若渴，説你趕緊來，明天就來，給你配車配房子，但是這個人只待了一個月就走了，就是因為默契，他和他老闆的默契不是一類人。Wendy原來跟我們講，老虎就是老虎，兩個老虎在一起都非常強硬，産生主觀判斷，但是最後他們能在一起嗎？肯定不可能長期工作，長期配合。這是我們評估的第三個因素。

　　剛才各位都講了，人才國際化，我們企業也面臨這樣的情況。在去年我們有韓國的、台灣的、新加坡的在大陸學習，或者從海外到大陸工作的，直接到我們公司來面試。他不是説我要一個海外工作人員的薪酬福利，他就按大路員工的待遇，你給他一萬五，給他兩萬他也幹。為什麼？我們以前沒有意識到，但是現在越來越多的人才國際化趨勢和高科技發展行業越來越普遍。但是這種差距雖然和國外的差距非常小，但是我相信還有一段時間，可能三五年的過渡時間。但是我們和國外最大的差距在什麼地方呢？是對個人的關注，國外的企業給個人提供很多個性化的福利和工作體驗，國內在這方面非常非常少。很多公司，像IBM給員工提供“員工援助計劃”，他不光看你在工作業績上表現怎麼樣，還有一個很重要的是使你的工作能夠勝任而且愉快。很多員工離職就是因為跟上級的關係不好，因為精神壓力，我們國內叫職業健康，這種情況我覺得在國內來講是做得非常弱的地方。在這一點上我相信跟國外的差距可能更大。

　　所以從企業的角度來看，從人才的定義來講，還有人才選拔上來説，如果從做節目的角度裏看，不光是看它的績效結果，還要看他的個人發展潛力和個性。那麼從這三個角度來看，這個人才才能長期地為這個企業服務。再一個，每一個時期，我相信我們應該拿出一些調查結果來看，我相信金領也好、白領也好，是不斷變化的。

　　剛才邱先生談到的，以前高科技，大家都當作是金領、白領，但是現在排到最後一位了，快變成藍領了。（笑）所以人才的定義是不斷變化的，我們一定要不斷了解市場的數據來及時調整我們對核心人才的定義。謝謝。

責編：福偉