專題:CCTV新聞【高端訪問】
《高端訪問》精彩回顧
CCTV.com新聞（高端訪問2006年12月3日播出）：
當哥倫布説地球是圓的，當賈維克説心臟可以人工製造，當馬可尼想要發明無線電，當愛迪生説他想要留住聲音，當萊特兄弟説他們要飛上藍天，他們毫無例外受到了許多人的嘲笑。
然而在現在這個奇跡層出不窮的時代，我們相信這個世界上還將出現許多奇跡；不要輕率地嘲笑一個夢想，也不要輕易地説出“不可能”。
所謂“不可能”，就是在等你實現。這是索尼公司一直以來的口號。
1946 年，在日本發動戰爭卻被戰爭重創的滿目凋敝中，38 歲的井深大和 25 歲的盛田昭夫憑著四處籌措的 19 萬日元現金，成立了“東京通信工業株式會社”。這就是今天索尼公司的前身。
憑藉著創辦者的執著與智慧，半個世紀以來，索尼公司堅持自主研發，在電子工業內書寫了一串奇跡。“質量上乘”曾經是索尼的代名詞。它用隨身聽、特麗瓏電視、CD 和 PlayStation 遊戲機打開了世界各地消費者的錢袋。到了20世紀90年代初，索尼一度成為僅次於可口可樂的全球第二大著名品牌。
也許是勝利衝昏了頭腦，也許是過分自信，新千年到來之際，多年來一直強調“技術為王”的索尼，突然間轉向了娛樂和內容的市場開拓上，電子技術的研發明顯放緩了腳步。僅僅兩三年，這一戰略性弊端暴露無遺。它的液晶電視落後於夏普，DVD被松下超越，MP3播放器則不敵蘋果的iPod，數碼相機更遭受佳能和尼康的嚴峻挑戰——事實上，索尼的産品線有多長，它受到的競爭壓力就有多大。索尼相繼在各個産品領域喪失了江湖老大的地位。
到了2003年，索尼度財務報表中10年來首次出現了赤字，這一事件後來被稱之為“索尼震蕩”。這個時候，索尼已經變了味道，業務收益最高居然不是它一直引以為榮的電子産業，而是金融保險業務。
2005年3月7日，細心的人們注意到，東京證券交易所一直下跌的索尼股價忽然止跌回升，當日升幅達到1.5％。與股價曲線變化相伴的是這樣一條新聞：索尼宣佈任命成立以來59年以來的第一位外國CEO——霍華德 斯金格。
詳細內容：
水均益：當您剛剛加入索尼的時候，當時的形勢是怎麼樣的？能給我們舉幾個例子嗎？當時的狀態。
霍華德•斯金格：我想當時的形勢比報道的要更加令人擔憂。索尼是一個運營了很久的公司，用美國的標準來説，那就是它的高級管理階層已經有了疲怠，也許用中國的標準可以形容為，已經步入暮年。
水均益：現在您加入了索尼，一些雜誌，如財富雜誌，描寫説索尼的沉睡錯過了數字時代，您加入索尼是要喚醒這只沉睡的雄獅。那時的形勢是怎樣的？
霍華德•斯金格：我想那也管理混亂的結果。在索尼公司，我們頻繁地更換管理人員，那個時候在有某種程度上是很混亂的。但是索尼遇到的問題和其他公司並沒有什麼不同。向模擬技術時代轉變時，索尼安全、輕鬆，並處於優勢地位的。但在向數字技術時代轉變中，索尼卻踏上了一段艱難的路程。
長期以來，傳統的家族文化浸染著日本企業，未達生死存亡之際，很少更改內部機制，更很少重任外國人。索尼2005年3月7日更換“洋馬”的消息，在業界引起震動。很多媒體評價，這是繼索尼推出“隨身聽”以來最大的一次變革，又一場“索尼震蕩”發生了。
隨之，又一個令人詫異的消息傳出，這位來自美國的新任CEO，既不是技術專家，也不是MBA，也並不精通日語，而且，此人竟然對索尼公司的核心業務——電子産品的營銷工作幾乎一竅不通。他僅僅是個出生在英國威爾士，拍攝記錄片的，在美國幹了大半輩子新聞工作。
事實上，按照媒體業界的標準，這位即將領軍索尼的斯金格，在美國媒體業還真是個人物：22歲時，他懷揣200美元走出牛津大學校門，抱著不混出個人樣兒就不回故里的念頭，到紐約闖蕩。他在CBS電視臺找到了一份拍紀錄片的工作，自此成為了一名新聞記者。正是在那個時候，他拍攝了美國第一部關於巴勒斯坦人的紀錄片，並採訪了焦點事件中的焦點人物阿拉法特。
水均益：我知道您從曾經拍攝過一個紀錄片，名字叫做《巴勒斯坦人》，很幸運，巧合的是我也從事這個行業的工作。我為新華社寫的第一篇長篇報道也是關於一個巴勒斯坦的難民營的（世界很小啊）請給我們講講您在CBS的經歷以及您第一次拍攝關於巴勒斯坦人的紀錄片的經歷。
霍華德•斯金格：《巴勒斯坦人》是我的第三部紀錄片，是我自己導演的，我喜歡選擇這樣一個主題，因為在美國的電視上從來沒有出現過一部關於巴勒斯坦人的紀錄片。對於我來説，有這樣一個機會去發現他們的感觸，是我非常感興趣的事情。我在黎巴嫩南部與遊擊隊呆了兩個月的時間，那是一段非常危險的時期。在這裡我帶著激情和夢想談論我當時的狀況，我想那是我一生中最驚險的經歷之一。
水均益：您當時見到阿拉法特了嗎？
霍華德•斯金格：見到了。當時我去見阿拉法特的時候，等了很長時間。你可能也等了。我是在黎巴嫩南部見的阿拉法特，那裏地處山上，他們當時正在進行遊擊戰中的模擬訓練，你衝我開槍，我衝你開槍。我們就在那裏進行了對阿拉法特的採訪。那是他第一次接受大型電視節目專訪，你知道，當時我們身處的環境非常特殊，他們頭頂汽油灌，衝汽油灌開槍。其中一個情節我至今難忘，他們假裝拉了線，衝我投了一枚手榴彈，但我並不知道他們根本就沒拉線，於是我就跳過汽車躲藏了起來，結果把車的蓄電池箱都弄壞了。
斯金格在CBS度過了30年顯赫的職業生涯。從1974至1976年間，他作為編劇、導演和製片人贏得9座艾美獎個人獎項。此後，斯金格擔任CBS紀錄片部門的執行製片人，帶領該部門贏得了包括31座艾美獎在內的幾乎所有重要榮譽。
在斯金格出任CBS總裁後，CBS電視網的業務在三個月內從最後一名躍居第一。而由他開發的“48小時”等節目時至今日仍然是黃金時段收視率最高的節目。
水均益：作為一個記者來説，在自己的職業生涯當中，那一定是個非常特別的經歷，我們知道，後來您在CBS做出了很多的成就，您開發了“48小時”，您給我們講講“48小時”吧。
霍華德•斯金格：“48小時”是我在CBS艱難時期的一個創意，那個時候CBS新聞部正處於一個縮減開支、裁減人員的時期，所以我希望有一個創意能吸引員工的注意，那樣的話他們就能或多或少地放下思想包袱，所以我就對自己説，如果將50個攝製組派往紐約，只有48個小時，會發現什麼呢？從第一小時開始，到第48個小時結束，每個攝製組的任務就是在紐約城的大街上尋找販毒的證據，任何和販毒有關的東西，犯罪活動，吸毒，售賣毒品都可以，我們決定就做這件事情，結果顯示我們做得很成功。我們擁有了美國電視晚間節目有史以來數量最多的觀眾。（那是在什麼時候？）1986年，大概是那個時候吧。接下來，我更加謹慎地努力，實現我最初的想法，那就是做每個人生活中的“48小時”。（紀錄片。）或者關於一種事物的48小時，比如説機場的48小時，等等。但是這看起來與我腦子中所想的又有些偏差。我特別喜歡用客觀的角度看待事物。
水均益：那真是一種改革，我不得不稱之為是一種變革性的想法。甚至在今天，（仍然很生動）是的，仍然很生動。我還了解到最近的“艾美獎”得勝者，“24小時”，（是的，是的）我想那一定也用了點48小時的想法。（很有可能。）
水均益：我很想知道在經過那麼長的一段成功的記者生涯以後，尤其在電視方面。為什麼要離開這一職業呢？這麼好的，成功的，這麼有前程的職業呢？轉行到了一個你並不熟悉的行業呢？
霍華德•斯金格：我在CBS做了7年的總裁。我已經工作了太多年了，我想該是我離開的時候了。用7年來做這件事情，對我來説太長了。我只是想換一個工作，重新使自己充滿活力。
想要重新充滿活力的不僅僅是斯金格，還有索尼公司超過15萬的僱員。在短暫的震驚之後，職工們開始期待斯金格能為索尼帶來活力、帶來脫胎換骨的變革。
斯金格在接受任命的當天早上，就向索尼全體員工發了一份電子郵件，傳達的信息很清晰：進行快速變革，目標是更好、更快地滿足用戶的需求。
面對索尼這艘巨輪，這位不會説日語、以前從來沒有去過日本的英國爵士，如何才能統領索尼實現快速變革、順利駛入未來呢？
在這方面，霍華德 斯金格有過一些經驗，在擔任索尼美國公司的總裁時，他主導了對哥倫比亞電影公司的收購，而在他的領導下，該部門相繼推出《蜘蛛人》系列等電影産品，獲得了前所未有的成功。之後索尼並購寶麗金音樂娛樂公司、收購米高梅電影公司，而主導這些業務的正是霍華德 斯金格。他讓索尼電影公司從好萊塢的笑柄變成好萊塢最為經營有方的票房紀錄創造者。
然而，索尼畢竟是一個有著濃厚日本色彩的公司，從主管索尼的美國娛樂影視業務到全球業務，橫亙在斯金格和索尼之間的文化差異更加明顯，衝突是可以預期的。
水均益：看這張照片。（那是不久前的事情）不久之前的事情。看看一個外國人，站在四個日本人或是亞洲人之中，你不覺得孤獨嗎？
霍華德•斯金格：我能適應各種文化。我這一輩子都在不停地旅行。作為一個記者首先學到的就是，如果你不喜歡見識不同的文化、去不同的國家、會見不同的人，那麼你就不能成為一個記者。當你這樣做的時候，無論去哪兒，你都會開始找到社會所蘊藏的力量、神奇之處。如果説在那張照片中，我有點顯得與眾不同的話，我想是不是因為我比他們高？
水均益：在這張照片中，您和您的整個團隊站在一起，事實上這也是索尼公司的精英們－也有前CEO，（你看看這個文章的題目）標題是：超越文化的職業旅途。好標題（是的）
霍華德•斯金格：你是否在想幫這張照片找個合適的解釋。我想他們是想讓我來開啟我們的合作旅程，我覺得你之前説的一點很正確，就是如果他們反對我的話，我就不可能得到這份工作, 我只能回到美國，我在沙灘上留下的腳印也會被衝上海岸的海水淹沒。所以我認為他們想要從我身上找到的是一種無限的可能性，來成就我們所希望的索尼公司和公司員工的成功。
這是2005年7月的最後一天,日本箱根溫泉，霍華德 斯金格——索尼公司新任的董事長、CEO；另一位是新任索尼公司總裁、日本工程師中缽良治。等待他們的是個大任務，那就是重塑索尼新面貌。在那裏，他們迫切地需要交流、彼此了解對方。雖然文化背景差異造就了他們不同的個性，但他們都明白，索尼重振計劃，這仿佛是一次惡劣天氣下的艱難攀登，他們兩個最終能否帶領索尼跨過重重危機，到達頂峰，首先要從他們是否能夠跨越文化差異，實現默契的合作開始。
水均益：當中缽良治博士，索尼公司的總裁邀請您去富士山泡溫泉的時候，你們兩個在那裏悠閒地探討一些嚴肅的東西，他是否給了您這種動力來推動這一變革？因為您知道，對大多數索尼所有的員工，管理人員，所謂的老顧問等等來説，您是一個外國人，是一個外人。
霍華德•斯金格：中缽良治總裁本身就是日本人。泡溫泉是他的主意。因為他。。。（那很浪漫。）在我看來不是那麼浪漫，沒有任何一個老男人裸體泡溫泉會是浪漫的，我眼中的浪漫不是那樣的。
水均益：你認為當時在那樣熱熱的溫泉裏中缽良治總裁想讓您做些什麼？
霍華德•斯金格：他對自己説，要成就一家全球化的公司，就要把我們兩個的主意結合起來。那次他對我的邀請是我們良好合作的開始，它讓我知道我們可以彼此補充，而不是彼此干涉。
霍華德•斯金格：
中缽良治是一個十足的日本人，是一種把日本本土文化當成自己最終精神歸宿的人，他想要找到我門之間是不是存在一種對於人性，人類行為，組織管理方式的共同理解。如果我們不能相互理解，我們之間的合作便不會成功，所以從某種角度來説，我們在溫泉之中的短暫的交流，造就了一種惺惺相惜，並且讓我們知道我們在一起必須要做些什麼。
水均益：在過去的一年裏，您是否曾經感覺過所謂的“文化隔閡”？
霍華德•斯金格：當然我也遇到了很多觀念衝突。有一次，我對一個年輕的工程師説，我想提拔你。他就説，不，不，你不要提拔我，我只有48歲。我就説比爾 蓋茲還沒到48歲呢， 48歲怎麼了，難道那是一個不合適的時段嗎？英國以前有一個首相還只有21歲呢。（水：是的。）很早以前了。（水：那真的難以置信。）所以，年齡並不是惟一決定你能力的因素。
水均益：我才那也是你加入索尼要衝破的障礙之一吧？（是的）。哲學觀，文化和傳統，那些一定都是很艱難的工作。
霍華德•斯金格：是的。而且有的時候，我早上起來就問自己，我還是否能夠回到那個戰場，去打破那堵呆板的、縱向構造的高墻，我能夠改變人們的習慣嗎？公平來説，我也有很多的支持。但我走得真得很不容易。很不容易。
索尼過去太成功了，它有充足的理由遵循傳統和保持穩重，但斯金格顯然不能容忍。他開始了大膽艱難的、複雜的“手術”，歷史上被自己的“手術刀”所傷的改革者並不少見，斯金格不想成為他們中的一員。
為了加強各部門之間的合作，斯金格一直在推動“統一的索尼（Sony United）”的概念。
為此，他採取了雙管齊下的改革策略，精簡無望盈利的業務，加強高增長業務。這顯然不是一個輕鬆的工作，因為索尼之前的業務“涉獵”範圍實在是太廣了。最終，斯金格停止了一系列高端電子産品的生産，這其中包括著名的智慧機器狗AIBO，裁減了近一萬個工作崗位，遣散了退休後返聘的50名顧問，出售了價值7.05億美元的資産，這甚至包括索尼擁有的1220家連鎖美容院，以及馬克西姆連鎖餐廳在日本的18家分店，關閉了9家工廠，其中還有一個正是在斯金格的家鄉——威爾士。與此同時，他開始把人才和資金等資源集中回歸到消費電子領域，以加強核心競爭力。
水均益：如此多的大膽措施，而且您甚至還解雇了所謂的“高級顧問“。
霍華德•斯金格：是的，結束高級顧問團確實是一件勇敢的事情。
水均益：是不是因為公司養不起他們了呢？或者是因為別的什麼？是什麼問題呢？
霍華德•斯金格：不，我想我們改變了我們之間關係的本質。我們繼續保持著一種團體協作的關係。但是我認為整個集團要注意到的是，當你要求削減成本，要求僱員犧牲，你不能讓那些老的員工還佔著公司的高位，沒有人離開。那些管理者不應該是居高臨下地來告訴你該做什麼。我在這裡可以向你保證，當我不再是CEO的時候，我不會回來説，哦！那些過去的好日子啊！要知道你必須向前看，不能向後看。我想這就是我要向我們所有僱員傳達的一個信息，你在做出犧牲的時候不是獨自一人的。
水均益：而且取消了近5000個工作崗位？（一萬個）一萬個？（在全球範圍內）我猜你變成了索尼公司的“可恨的美國人“。
霍華德•斯金格：我想沒有那麼嚴重。我想我不是“可恨的美國人“。我們首先做的事情之一就是在我上任三天之後，我們關閉了一家工廠，它就在威爾士，我出生地附近的一個小鎮。我們關閉了那家工廠，我説：“難道你們不能在三天前就這麼做嗎？“（水：但那不是您的決定對嗎？）那不是我的決定。但是我沒有制止這件事。我可以説“不“。我中計了。而且我上了英國的一家報紙，報紙上寫“他背叛了自己的國家，背叛了威爾士。“
水均益：當您實施這麼多大刀闊斧的措施，比如削減、關閉、結束一些項目。您一定有策略或目標來保全公司這條大船。您那時是如何想的？
霍華德•斯金格：只削減成本是不能解決一切問題的，發展才是解決問題的根本方法。但是如果你的生意正在賠錢，卻還有很多多餘的或者是過時的工廠，你就要小心管理你的資源，把它們放到真正需要發展的事情上。這樣你才會發現能給公司帶來利益增長的項目和機會。你知道，我在接手SONY的時候它是不盈利的，沒有利潤，那麼你就不能開創未來。我們在很早的階段就採取行動，為的是可以使電子産品獲得新生。所以我們確實這樣做了。從我們的電子産品剛開始不盈利時，我們就這樣做了。我們説過我們會達到4％的增長，而我們達到了這個增長率。我們做到這點，是通過集中力量在具體的項目上，而不是把索尼公司當成一個龐大的百貨商場，生産所有的東西。
出任索尼CEO之後，63歲的斯金格在東京和紐約各擁有一間辦公室，從此成為一位頻繁往返于東京和紐約的“空中飛人”。斯金格每週六從紐約出發，週一一早出現在東京的辦公室和那裏的員工進行交流，更多地學習和適應日本文化。
斯金格的幽默、親和與開放使他得到了公司員工的接納，憑藉著個人魅力，即使進行了大規模裁員，他依然還保持著良好的口碑。
經過一年左右的戰略調整，索尼似乎有了起色。根據2006年第一季度的財報， 2.78億美元的凈利潤剛剛讓斯金格面露喜色，不料過了3個月後，第二財季的凈利潤猛滑跌至1400萬美元，比去年同期縮水94%，商海風險，變化無常，稍有不慎，斯金格就有可能前功盡棄、失敗出局。
水均益：您到了索尼公司之後的感覺是什麼？
霍華德•斯金格：我熱愛這個公司，我熱愛那裏的人，（水：花超過五小時在飛機上，在英國、日本和中國之間頻繁往來）對，也在中國。哦，那並不無聊，那很令人振奮。
水均益：我記得您曾經跟索尼的員工説，索尼是一家好公司，溫和、親切，但是您卻還要給他們出一些難題，為什麼？
霍華德•斯金格：是的。因為面對現代競爭驕傲自滿是一件十分危險的事情。我們無視競爭，只是由著自己做日常的事情，那也許有一天我們的股價就會下跌，某個人就會將我們收購，或者在競爭中我們將被淘汰，這一切不堪設想。┃回顧過去，在九十年代，當索尼以生産電器為主時，我們的競爭者大都只是日本人，而現在有三星、有聯想，英特爾、微軟、雅虎、google，它們都在那裏悄悄地行動著。所以我不能走進我的公司説，“好的，放輕鬆點，保持冷靜，一切都很好。”我必須告訴索尼員工的是，如果你愛索尼，就要為它戰鬥。
水均益：您心裏是什麼樣的感覺，帶領索尼這個巨人，這條大船航行在充滿競爭者的海洋裏？那些競爭者（想吃掉你）虎視眈眈的看著你，這是一種自我保護的感覺，還是一種其它感覺？
霍華德•斯金格：不是，我認為可以肯定的是索尼不懼怕冒險，在互聯網的世界裏，會有無數的絆腳石，如果你想改革，就要冒風險。你一定會遇到絆腳石，但是真正要做的事情就是，你必須要一直向前看，直至到達了你想去的地方。
水均益：在採訪的開始我引用了財富雜誌裏的一句話:索尼的沉睡錯過了電子時代,需要有人把它喚醒。您是否認為在過了一年半之後，這個巨人已經覺醒了嗎？
霍華德•斯金格：我想它做到了，它完全做到了。我想我們已經喚醒了公司，我們總是想成為第一名，而我們總是想保持為第一名。你必須要有這種想法。
在斯金格看來，索尼在中國市場的良好業績或許能夠讓危難中的索尼找到久違的興奮。截至2005財年，索尼在中國的産值已達到47億美元。
今年10月30日，索尼在北京朝陽公園舉辦了大型慶典活動索尼博樂匯。斯金格參加了這次活動。在這次活動上，他向參與索尼海外學生交流計劃的20名中國學生頒發禮物，還有他們一一握手。
水均益：當您和這群小孩子們合影的時候，您一條腿跪了下來，那樣的話您就可以和小孩子們是一樣的高度了，那有什麼特殊的意義嗎？
霍華德•斯金格：那是自發的。我見到他們很高興，我感覺我們都是這個團隊的成員，所以出於本能，我一條腿跪在了地上，那樣的話他們就能夠離我更近一些，我們的高度也會差不多，那看起來就像我們是在一起的，而不是像一個老年的官員和他們站在一起俯視他們，他們對我的做法也做出了回應，當我一條腿跪在地上的時候，他們就衝我圍了過來，把他們的胳膊搭在我的肩上，我認為這更加有意義。完全是自發性的。
水均益：我的理解是這是一種形象，首先是您的一個形象，霍華德先生，您代表了您的公司-索尼。
霍華德•斯金格：我可沒想到這點（水：是的，那是記者的工作）我可沒那麼聰明，我知道，我可沒那麼聰明，我僅僅是出於非常的高興，高興和他們在一起，站在他們的背後感覺有一點陌生，所以我希望他們能離我更近一些。
水均益：您不怎麼見到您自己的孩子吧？
霍華德•斯金格：是的。
水均益：您想他們嗎？
霍華德•斯金格：是的，我的女兒前些天在電話裏都哭了，她告訴我，鄰居的孩子每天晚上都和爸爸在一起，而我卻很多天都不怎麼在家。我意識到我的這種犧牲對我的家庭會産生一定的影響。自己的家庭當然很珍貴，但我也是索尼大家庭的一員，我想我在索尼得到了很多很多。我愛我的家人，我也熱愛索尼，我想為了他們，我願意付出，願意努力去戰鬥。
責編：嚴晉
