導語：英菲尼迪在東風日産體系中導入國産後，是否會在合資公司體系下成立新的事業部，而剛成立的英菲尼迪中國事業部將擔任何種角色都將成為考量的環節。

　　經濟觀察報 記者 劉曉林 對於英菲尼迪的國産，任勇用了“導入”一詞。作為東風汽車有限公司副總裁兼東風日産乘用車公司副總經理，任勇很清楚，英菲尼迪選擇在東風日産框架下進行國産，對雙方來説都是最具效率的方式。英菲尼迪可以在完成一條生産線的遷入後旋即國産，而選擇襄陽作為生産基地，則使東風日産在成本戰略和産品線佈局上同時受益。

　　5月28日，英菲尼迪國産化項目簽約儀式在東風日産襄陽工廠舉行，這標誌著英菲尼迪國産化項目正式起步。“在英菲尼迪將全球總部遷至香港的一週後，英菲尼迪國産化項目正式落定，再次凸顯了中國市場在英菲尼迪全球戰略中的重要地位。”英菲尼迪中國事業總部總經理呂徵宇表示。

　　對英菲尼迪而言，襄陽之約只是剛開篇的大文章的“導語”。直接導入東風日産並不意味著可以避開多方利益的重新分配和合資企業架構的全面調整。作為首個實現本土化生産並宣稱挑戰德係三強的日係高端品牌，英菲尼迪的合資樣本同樣圈定在德係豪車的現有國産模式中。不過，在英菲尼迪中國事業部的強勢介入下，東風日産能否複製合資雙方都推崇的一汽-大眾奧迪模式仍存變數。可以肯定的是，東風日産50：50的股比需要重新配置。

　　任勇表示，合資股比調整、組織體系結構以及團隊組建等“敏感內容”將逐步公佈。顯然，在最終結果出爐前，合資三方的博弈仍將繼續。

　　襄陽借“東風”

　　既不是花都，也不是大連，更不是鄭州，日産最終選擇在赤壁古地——襄陽上演一場真正的“借東風”。東風日産的襄陽工廠也成為繼美國工廠之後，英菲尼迪在全球的又一個重要海外基地。

　　“襄陽工廠的定位就是高品質、高端車的生産基地，”任勇稱，這涉及東風日産對現有三家工廠的不同定位，“花都工廠生産大批量的首發車型，鄭州工廠則要在品質和成本上實現最佳平衡。”

　　東風日産旗下現有的兩款中高端車型——新天籟和樓蘭都在襄陽生産，在任勇看來，襄陽工廠積累了高端車的品質保障能力，這對於國産英菲尼迪的質量保證至關重要。

　　與此同時，為了迎接英菲尼迪的投産，襄陽工廠目前已經在進行産能的提升，將從目前的13萬輛提升到2014年25萬輛。

　　“25萬輛的改造和英菲尼迪的導入同步進行的。”據任勇介紹，作為首個在華投産的日係高端車品牌，英菲尼迪國産將通過引入全新生産線，並與天籟和樓蘭部分共線生産的方式進行。對英菲尼迪而言，借道東風日産現有高端車基地大大提升了其國産進程。而站在東風的角度，英菲尼迪的導入使其擁有了完整的生産線，“今年的三維體系、多品牌運作，將為我們構建一個全系列的車型和品牌體系”。

　　同時，東風以降低成本為核心目標的“近地化戰略”再推進一步。“近地化戰略旨在全價值鏈的改善，是降低成本的戰略，其中一項內容就是要推動零部件的近地化生産。”任勇表示，在産能提升至25萬輛的消息傳出後，已經有大量的零部件廠商考慮在襄陽市投資。而相對於港口城市大連，襄陽的成本顯然更低。

　　根據日産汽車去年公佈的“Power88”中期事業計劃，2016年，英菲尼迪的全球銷量將從2011年的15萬輛提升到50萬輛，佔全球豪華車份額的10%。而日産在日本本土投産英菲尼迪的櫪木工廠産能只有22萬輛/年，顯然無法完成這一目標。

　　英菲尼迪中國事業部總經理呂徵宇介紹説，目前英菲尼迪在中國的銷量佔其全球銷量的大概15%，未來預期至少要到20%。與其全球目標一致，英菲尼迪在中國的目標也是2016年佔國內豪車市場份額的10%。2011年，英菲尼迪在中國銷量近2萬輛，佔豪車市場的3%。英菲尼迪為今年定下的目標是3萬輛和50%的同比增幅。

　　就在宣佈國産落址襄陽的前幾天，英菲尼迪全球總部正式從日本橫濱遷址香港，在英菲尼迪進入中國市場的短短五年時間裏，中國已成為英菲尼迪全球第二大市場。對於英菲尼迪而言，中國已然成為全球業務拓展的重心。

　　6月8日，英菲尼迪首款為中國量身定作的M加長中型豪華轎車將在中國正式上市。而在業界的猜測中，這款車將成為2014年首先國産的兩款車之一。

　　“導入”式組織結構

　　“組織體系現在不便發表”，對於將英菲尼迪導入國産後，東風、東風日産以及日産中國、英菲尼迪中國事業部的關係，任勇皆以“我們會按計劃一步一步發佈相關信息”作答。

　　按照此前東風日産及英菲尼迪中國事業部相關高層透露的信息，合資雙方更傾向於一汽-大眾奧迪的經營模式。對此，任勇並未否認。但業內觀點指出，能否保持英菲尼迪的獨立性將成為決定其國産運營模式的關鍵。就這一點而言，現有的兩個豪車國産的成功樣本——“奧迪模式”和“寶馬模式”都有可取之處。

　　作為專門為美國市場設計的豪車品牌，英菲尼迪自1989年誕生開始，在日産全球的品牌管理體系中都是以獨立姿態運作的。

　　這一點與奧迪頗為相似。而日産在2007年將英菲尼迪引入中國時，也已定下了“建立獨立於日産品牌的推廣和銷售渠道”的路線。

　　作為對國産化的鋪墊，2010年7月，日産中國宣佈將旗下“日産中國進口車事業部”調整為“英菲尼迪中國事業總部(IBU-China)”，更加獨立專注于英菲尼迪在華業務。在此之前，由日産中國進口車事業部負責的日産品牌進口車業務已劃入東風日産和鄭州日産。

　　雖然在對外宣傳文件中，“英菲尼迪中國事業總部”仍署在“日産(中國)投資有限公司”名下，但在職能上，該事業部主要接受英菲尼迪全球事業部的管理，呂徵宇也直接向負責英菲尼迪全球業務的日産汽車公司副總裁齋藤徹彙報。

　　在日前的襄陽簽約儀式中，作為日産汽車公司執行副總裁Andy Palmer特別代表的呂徵宇雖然沒有上臺發言，但作為英菲尼迪國産的直接推動者，他將在英菲尼迪未來的國産化項目中行使重要的角色功能。

　　同樣為了給國産化做準備，本月初，英菲尼迪宣佈中國市場營銷與産品規劃部門完成全新的人事調整。

　　奧迪的樣本是：2006年1月，負責進口車業務的奧迪中國被撤銷，原有職能併入新成立的一汽-大眾奧迪銷售事業部。該事業部隸屬於一汽-大眾銷售公司，全面統管奧迪在華銷售，包括進口及國産車型的銷售及營銷、品牌建設、售後等業務。

　　按照此模式，英菲尼迪在東風日産體系中導入國産後，是否會在合資公司體系下成立新的事業部，而剛成立的英菲尼迪中國事業部將擔任何種角色都將成為考量的環節。

　　相比于進口車、國産車與品牌建設統一由合資企業下屬的銷售事業部負責的“奧迪模式”，寶馬模式的獨立性更強一些，即品牌建設、進口車乃至國産車業務均由寶馬大中華區負責，作為合資企業的華晨寶馬只是參與國産寶馬的銷售。

　　任勇雖然沒有透露英菲尼迪未來的具體組織體系，但他肯定了事業部運作機制。“作為一個事業體系來説，要按照它的合理性能來布建。目前我們已經宣佈了到2014年正式投産的國産計劃，在此之前是一個過渡期，會逐漸地變成事業體。”至於這一事業部所處的地位，任勇並未透露更多信息。

　　不過，東風汽車有限公司副總裁、東風日産乘用車公司總經理松元史明則透露，“英菲尼迪國産後仍將採用現在的渠道，由英菲尼迪中國負責銷售。”據介紹，在2014年國産前，英菲尼迪在中國的經銷商將增加到150家。

　　重置股比

　　對於英菲尼迪而言，襄陽簽約只是一個開始，雖然與單獨成立一個全新的合資公司相比，選擇在東風日産體系下直接導入國産少了多層嚴苛的政府審批和大規模的重復投資，但英菲尼迪仍然要面臨內部合資流程，也即中日各方在合資公司中角色和利益的重新分配。

　　對於是否會涉及東風日産的股權變動，任勇表示“肯定有”，但至於怎麼變，同樣無法透露。

　　這也印證了此前業界關於東風日産導入英菲尼迪國産後，將對合資公司股比進行重置的猜測。

　　1995年11月，一汽和德國大眾及奧迪三方共同草簽了有關奧迪轎車納入一汽-大眾生産的合同。隨後，三方共同修改並簽署了合資合同，合資公司的股比結構由“一汽60%、大眾40%”改為“一汽60%、大眾30%、奧迪10%”。

　　在這種模式下，奧迪事業部仍隸屬於一汽-大眾銷售公司旗下，並不具備獨立法人資格。奧迪雖然在産品銷售、市場推廣和公關宣傳上保持獨立，但財務核算仍跟一汽-大眾一起進行。也即在利潤最大的整車銷售環節，奧迪只能按股比獲得10%的利潤分成，更多利潤收入則依賴於上遊KD件以及進口車定價環節。這也是導致去年以來，大眾高層開始同一汽協商，希望後者讓渡一部分股權給奧迪的主要原因。

　　業內人士普遍認為，從東風和日産在4月20日“突然”發佈英菲尼迪國産計劃，並在一個半月後迅速在襄陽啟動該計劃來看，合資各方的利益分配關係應該已經達成。根據此前業界的分析，最可能的方案是日産將手中所持有的50%股權轉讓一部分給英菲尼迪。與一汽-大眾原本股比就不對等造成的奧迪特例相比，東風日産現有的50：50股比結構會給英菲尼迪留下更大的空間。