慈善必須要經營 中國扶貧基金會10年蛻變路

　　■ 本報記者 杜志瑩

　　從1999年開始體制改革到今年的籌款額可能突破十億，中國扶貧基金會(以下簡稱“基金會”)走過了一條改革、穩步再到持續上升的發展之路。

　　2010年，中國扶貧基金會連續獲得企業億元以上捐贈，面向公眾的小額捐贈數額也在持續擴大，開發的愛心包裹項目被認為是繼希望工程之後最成功的公益項目……公眾不禁疑惑，扶貧基金會發生了什麼?為何忽然活躍?它屢獲大額捐贈的法寶究竟是什麼?

　　中國扶貧基金會秘書長王行最對《公益時報》記者表示，過去的十年基金會平穩發展，獲得大額捐贈是偶然中的必然，是基金會長期積累的結果。

　　王行最認為，做專業的基金會，首先要有一個活躍的體制，還需要有很強的執行力。“做慈善與做企業沒有本質區別，基本上，慈善需要經營，而且慈善必須要經營。”

　　體制改革讓基金會活了

　　2001年4月，王行最剛剛加入中國扶貧基金會，擔任副秘書長。“我來的時候，扶基會已經差不多完成了改革，完全走專業化的慈善經營道路。”王行最回憶道。

　　2000，中國扶貧基金會三屆理事會後，時任基金會會長的王鬱昭提出了繼承、改革、發展、創新的方針。“王鬱昭會長當時在國務院扶貧辦的支持下，對基金會的體制進行了實質性的改革。”王行最説。

　　這次改革，基金會取消了國家行政事業編制，不要行政級別，率先走志願辦公益事業和專業化經營慈善的道路。原來的事業單位編制改為民間社團編制，建立了新的人事管理制度，實行全員招聘制，打破鐵飯碗。

　　“原來國家將基金會的管理等同於事業單位，我到基金會後，基金會的財務報表用的是事業單位的報表，根本沒法填，後來財政部專門出了一個非營利組織的財務報表，這才將基金會當成另外一類組織來管理。”王行最表示。

　　改革後，基金會建立了新的人力資源管理方式，“全員合同聘用制，你需要多少人就聘用多少人，完全沒有事業編制了，而是純市場化，基金會與員工簽訂勞動合同、責任合同，每個人每年完成多少任務都是要簽訂合同的。”王行最説。

　　在大的改革方向完成後，基金會逐步建立健全了制度體系，基金會實行項目負責制和管理負責制相制約又相配合的扁平化的矩陣管理機構設置，實行全面財務化管理，去掉不能用財務指標衡量的多餘動作。

　　“所有的基金會發生的業務必須經過財務，不計入財務就不承認。”王行最説，而且，基金會通過預算管理的方式，讓每一個員工參與制定工作計劃，“工作計劃出來了，預算也就出來了，而行政費用是要有控制的，如果超過預算，是要報會長會議審批的。”

　　正是由於改革，激發了基金會的活力，調動了每一個員工的積極性，基金會的籌款能力穩步上升。2000年，基金會的籌資額為2600萬，2001年為5800萬，“當時的工作人員只有三十幾個人。”到了2003年，籌款額破億，2006年達到了兩億四千萬，2008年由於四川大地震，籌款額達到6億多。“今年的籌款額估計能突破十億，從這些數字可以看到，基金會的籌款能力是穩步上升的，每年以20%到30%的速度上升。”王行最信心滿滿，而基金會的工作人員也達到了一百二十多人。