以美國通用和日本豐田公司在1997年改制完成為標誌的現代汽車企業管理新體制，如今已在中國第一汽車集團公司初步建成。這種新體制具有剝離汽車零部件生産等一切輔助部門、機構精簡的“扁平化”管理兩大特徵。
業內行家評價説：在一汽這樣的傳統國有企業僅用4年就完成了國際跨國汽車公司幾十年走過的歷程，這是一汽始終堅持協調推進穩定、改革、發展方針的結果，是一汽對我國企業改革做出的重大貢獻。
始建於1953年的一汽，被人稱為“共和國的長子”，“中國汽車工業的搖籃”，曾為我國汽車工業和國民經濟的發展做出過不可磨滅的貢獻，但同時也沿襲著舊體制的種種弊端。改革開放的大潮使一汽發生了重大變化，然而到20世紀90年代初，依然是16.8萬人統吃一口“大鍋飯”，活力明顯不足。到1998年，雖然經過幾次調整和改革，但企業體制、機制並未發生根本性變化，一汽還是一個“大而全”的體系，企業缺乏活力。
經過一年調查研究和試點，一汽從1999年開始按國際現代汽車企業以“四大工藝”為核心的生産方式進行改制、改組，邁出了更大的改革步伐。
——堅持剝離輔助部門，推行母子公司體制。
首先，把從事零部件生産的9個專業廠、8個合資企業剝離出去，組建成富奧汽車零部件有限公司，員工近1.7萬人；接著，把毛坯、輔助生産廠進行分離、分立，先後組建了鑄造公司、鍛造公司、熱力公司、模具公司、裝備技術開發公司、非標準設備技術開發公司、工藝裝備公司、建設工業公司、綜合利用公司、運輸公司等，員工約5萬人。
現在，一汽母體的專業生産廠由過去的31個減為8個，職工由13萬人減為2.4萬人；以資産為紐帶的關聯企業有5個分公司、30個全資子公司、10個控股子公司、26個參股公司。所有子公司都由過去的成本中心改為利潤中心，獨立核算、自負盈虧，領導班子的經營業績主要以利潤和資産的保值、增值進行考核。
——大力改組組織機構，領導機關實行“扁平化”管理。
首先，規範職能部門的設置原則——按市場功能需要設置，使領導機關的組織機構趨於“扁平化”。過去，一汽的機構往往存在因事、因人甚至為與政府有關部門對口而設置的現象。一汽在改革中完全按市場功能需要設置的原則確定以後，很多部門被取消了，不少部門合併了，有的部門加強了，甚至還根據市場需要重新設置了一些部門，如加強了技術中心、營銷管理部、審計室，原來挂靠在公司計劃財務部的法律事務室分離出來獨立建制，新組建了採購部、企業戰略研究部、社會事業部等。
其次，大力壓縮機構編制、精簡機關人員。過去，一汽的職能部門曾多達60多個，處級單位有100多個。在改革中，一汽按“精簡、統一、效能”原則調整了25個部門，使職能部由47個改組為22個，在職的高級經理人員由700多人減為500多人，壓縮機關人員編制4881個，減少管理崗位30％。
第三，規範職能部門管理行為，強調依法管理、制度管理。從計劃經濟到市場經濟，從工廠管理到公司管理，再到以資産為紐帶的母子公司體制管理，一汽從領導到職能部門、機關幹部經歷了艱苦的觀念轉變、體制轉變、制度轉變。2000年，一汽對子公司專門下達了管理文件，明確、規範了母公司對子公司的管理原則、管理內容、管理程序，使母公司及職能部門做到依法管理、制度管理。通過兩年轉變觀念和實踐，一汽的母子公司體制已經建立起了管理基礎，再造了管理流程，實行了管幹分開，管理産生了放大效應，職能部門也基本解決了管什麼、怎麼管的問題。
一汽的改革力度、改革步伐之大，在國企中實屬少見，在在職員工以至離退休、退養員工中産生了極大反響和震蕩。一汽集團領導班子始終堅持協調推進穩定、改革、發展方針，在千方百計轉變全公司上下觀念，使大家認識、適應市場經濟下“獅子與羚羊賽跑”、“快魚吃慢魚”等生物規律的同時，出臺了“養幹分開，以幹帶養，以養促幹”和“員工成才‘綠區’”等政策措施，在動態平衡中穩定了員工情緒，讓所有員工包括科技人員、管理人員乃至普通員工都有了發展、成才的機遇，經濟收入也有了明顯提高，從而使大家由擔憂、疑慮、觀望到支持、投身改革，使一汽在穩定的局面下蓬勃發展。（黃成 公磊）
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