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深化國企改革：改革，企業的“發動機”—一汽深化改革紀實 
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08月28日 09:22
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 新華社長春8月28日電 我國特大型國有企業一汽集團堅持不懈地把深化改革作為企業的“發動機”，用非凡的動力推動市場的“車輪”不斷前進，打造了一個適應國際競爭的“新一汽”。
近三年來，一汽取得了突飛猛進地發展。2001年，一汽汽車銷量達到40.3萬輛，利潤53.7億元，比1998年提高了37％和6倍多。今年上半年，一汽銷售汽車28萬輛，實現利潤21.5億元，同比增長41％和34.3％。
管活“現金流”，再造“管理流”
“我們規模不如國際上的大汽車公司，但我們的‘軟體’不能不行，我們要有能與國際接軌的一流的管理，一流的機制。這沒有別的辦法，只能靠改革。”一汽總經理竺延風説。
1993年以來，國內汽車市場連續6年疲軟。這給一汽帶來的結果是欠材料廠、配套廠的款，只能搞“廠內款”、“以車抵債”。“誰不用一汽的錢誰是傻瓜！”經銷商們沒有資金壓力，競相壓價銷售，也不回款，一汽的“現金流”幾乎枯竭。
1999年初，一汽果斷提出停止以車抵債、停止一切賒銷、收回外委外購“三板斧”。由於一汽産品適銷對路，質量好，“三板斧”砍下去之後，儘管別的企業仍在搞賒銷，但經銷商們仍然積極經銷一汽的産品，從那以後，一汽每月銷車的當期回款率都是百分之百。近乎枯竭的現金流流動起來了。
“三板斧”過後，一汽並沒有滿足。竺延風認為，“三板斧”只是“掃浮財”，在管理上存在的許多深層次上的問題並沒有解決，國有企業內部的“管涌”還有很多：能自己幹的産品外委出去，加工路線“跑”了；能收回的資金收不回來，應收賬款“冒”了；能管住的資源外溢了，效益丟了。為此，他們全公司動員，查找觀念、機制和作風上存在的漏洞，找到一個堵一個。
短短兩三年的時間，一汽在財務方面的變化讓所有的人驚喜。一汽財務部的同志為此專門做了一幅對聯：“掙新錢還舊錢錢錢有賬，補大洞塞小洞洞洞都堵”，橫批是：“一天比一天好”。
管出並管好了現金流，一汽在思考另一個重大的改革課題：如何把以計劃經濟為導向的企業模式再造為以市場為導向的企業模式。
“流程再造拉直線，與市場看齊，再造適應入世要求的新一汽。”一汽給出了這樣的答案。
2000年初，改革首先從集團公司辦公室和公司黨委辦公室開始。改革的目標是，按照流程再造組織工作設計的原則，減少流程“節點”，實行“兩辦”合一，編制從原來的158個下降到103個，15位高級經理減少到4位，二級經理從24位減少到15位！
接著，一汽把工作內容相同的職能部門“流”到一起，融為一體，再造了企業新的職能機構和工作流程，把原來的47個職能處室再造成22個職能部。
為了使流程再造“拉直線”，新組建的生産部把過去5個處室有關産品更改的職能集于一身，形成方便用戶的“快速反應小分隊”。2000年，小分隊從銷售部門得到信息，河南運輸公司要賣“解放”車，因為開“解放”車小毛病多又不賺錢。“小分隊”立即調查市場，並迅速設計出“運煤王”長頭車，2001年一投放市場，從每月1000多輛猛增到5000多輛。看到“運煤王”的熱銷，小分隊根據市場信息又設計出22.5噸長頭柴油半挂“運煤王”，2001年10月份投産的當月就銷售600多輛。為了使“運煤王”的價值得到用戶更大的認可，“小分隊”從2001年8月開始，用3個月時間又設計出雙後橋“運煤王”第二代産品，2002年初新産品投放市場，銷售商和用戶排隊買車。
用人的改革激活企業，用企業的發展穩定人
2000年1月，一汽出臺了《高級經理人員分層分類實行崗位職務管理的暫行規定》，徹底取消了企業領導的行政級別，不僅在機構設置上不與政府機關對口，而且在領導級別上也不與政府公務員級別對口。改變了過去那種“能上不能下，企業官員化”傾向，取消了套用政府行政級別相應的住房、醫療等生活待遇，按新的崗位職務和崗位層次進行管理。
在分配方面，一汽對所有員工封存了原有的崗位技能工資，實施了崗位貢獻工資制。新的基本工資制度，更加貼近於勞動力市場價位，出現了“企業分配靠效益，員工收入憑貢獻”的可喜局面。“幹好了，我一個月能掙3000多元！”一汽鍛造有限公司一位操作工人興奮地説。
“用改革激發企業的生産力，用良好的生産關係去解放生産力。”這是一汽領導常常挂在嘴上的一句話。為進一步體現生産要素的參與分配，發揮工人在企業中的主體地位，一汽開展了“非領導職務高層次人才”評聘工作，評聘一、二、三級設計（工藝）師、管理師和操作師。因為在多媒體製作的各類人才薪酬結構圖上呈綠色，人們把這一群體崗位稱為“綠區”。無論是技術人員、管理人員，還是普通的生産操作員工，只要符合條件就可以進入“綠區”，享受到集團公司二級經理、高級經理甚至副總經理的待遇。
今年剛剛32歲的李凱軍由於過硬的技術和對企業做出的突出貢獻，今年初被評聘為一汽最年輕的一級操作師，相應待遇與高級經理一樣，不但工資長了一倍多，而且專門為他配了“捷達王”公務用車。
“絕不僅僅在於那一台車，而在於這是自我價值的一種體現。”李凱軍説，“你看，大家都明白了一個道理，不一定非要當了一個什麼官，或者在企業中當一個什麼頭頭，才能實現自己的價值。一心撲在工作上，把自己的潛力挖出來，一樣有相應的獲得。”
目前，一汽已經有583名技術工人和613名科技、管理人員通過評聘進入了“綠區”，享受相應待遇，其中619人享受了高級經理、二級經理待遇。一汽實施“綠區”的目標是：“十五”期間建成一支以2000人為龍頭，總數達2萬人的核心人才群體。如今，一汽職工把業餘時間用於學外語、電腦和業務知識，以此爭當崗位知識工人的活動正如火如荼地進行。
企業在深化改革的過程中，難免會出現下崗、失業人員。一汽從穩定大局出發，主動承擔職工分流和下崗人員的培訓及再就業的社會責任，並且採取“養幹分開”的辦法，實行退養、放假等政策，確保下崗人員的工資收入。所謂養幹分開，就是把員工分為在崗幹活的人和離崗輪訓的人，離崗輪訓的人實際就是企業的富餘人員，但是他們不被分流到社會，當他們的素質提高了，考核合格了，他們就可以去競聘新的崗位或在崗而幹得不好的崗位。
經過兩年多的“攻堅”，不但減少在崗員工近萬人，精幹了隊伍，而且使富餘人員由開始懼怕改革、回避改革變成了理解改革、支持改革。
如今，在一汽廣泛流傳著這樣一句話：“羚羊跑慢了就會被獅子吃掉，獅子跑慢了就會被餓死。”一汽的經理和員工們正是以這樣的方式理解市場，理解老國有企業的改革，並努力地實踐著。
對外“有進有退” 對內“戰略整合”
今年6月，中國汽車工業發展史上最大的一次資産重組“定音”，一汽與天汽的“結合”。專家説，是中國汽車企業面對加入世貿組織後的挑戰，貫徹産業政策，加快結構調整和技術升級進程中邁出的可喜一步。
這只不過是一汽“在戰略進退中做強企業集團”的改革的一個部分。
從1999年開始，一汽對集團內歷史形成的不良資産或互補性差的資産，採取退出兼併主體、股權轉讓或退股、規範破産等方式進行了積極處理。一汽原擁有金盃汽車公司51％的股份，退出兼併後，這些股份只保留了不到5％；對於牡丹江空調機廠，一汽由持股80％減持到20％；延邊汽車廠由持股51％減持到30％。白山鋁車輪廠、新疆專用汽車廠、新疆第一汽車廠等則已經納入一汽股權轉讓或退股工作計劃……
緊接著，一汽開始內部資源的戰略整合改革，用市場的辦法，把“大而全”的企業改革為“小而堅”。
一汽把投資集中到一個技術中心，繼而成立採購、營銷兩大網絡，最後，把總裝、涂裝、焊裝三大工藝和發動機、毛坯、輔助後方、社會事業等等全部改製成具有法人地位的全資子公司或控股子公司，逼著他們儘快走進市場。
誰能相信，一汽模具公司與一汽－大眾公司僅一墻之隔，一汽－大眾不僅急需大量模具，而且價格不菲，可兩家竟多年來“雞犬之聲相聞，老死不相往來”！什麼原因使模具公司失去了身邊的最大用戶？
德國大眾生産的捷達車型方頭方腦方屁股，剛剛引進時國內消費者嫌它不夠流線型。一汽－大眾決定把捷達車外形改為流線形，生産新車的全套模具任務很自然地交給了這位鄰居。不料，這位鄰居竟然把一汽－大眾的任務拖了一年多還交不了貨！沒法子，一汽－大眾只好“臨陣換將”，為此損失慘重。“斷交”自然在情理當中。
1999年，一汽模具製造有限公司被正式獨立出來。被“攆出家門”的滋味不好受，模具公司的工人們坐不住了。一場改變舊體制的改革在模具公司悄然進行。之後，在新任公司經理褚克辛的帶領下，模具廠鼓足了勁兒：非要把失去的大市場奪回來不可！1999年10月，一汽－大眾又有了一個新的工程。模具公司聽説了，馬上與一汽－大眾取得聯絡，保證保質保量提前完工，不然不收任何費用！一汽－大眾被感動了，他們要看看這個與原來不一樣的鄰居會給他們一個什麼樣的新面貌。結果，本來24天才能完成的任務，13天就完成了。
如今，一汽－大眾給模具公司下達的定單，包括緊急的衝壓件任務，兩年多時間裏産值已經達到上億元。“這就是改革的力量！”褚克辛説。銷售收入由1999年的3000萬元增至2001年的1.8億元，利潤由虧損1600萬元轉為盈利1000多萬元，模具公司創造了這樣一個奇跡。
富奧零部件公司、鑄造公司、實業總公司等獨立後，也都出現了喜人的局面。在改革中解決前進中的問題，在一汽到處可以找到鮮活的案例。（鮑盛華 圖/遲海峰）
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責編:趙瑋寧 來源:新華社
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