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（深化國企改革）“夕陽”的新生——兗礦集團持續快速發展探秘 
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07月31日 11:40
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12年前，兗礦集團年虧損曾高達2000多萬元；但從1996年至今，利潤、稅金、生産效率等主要經濟指標均居全國煤炭行業第一。1999年，實現利潤曾佔全國國有盈利煤炭企業利潤總額的58％。截至2001年底，利潤和總資産，分別比1990年增長了26.9倍和4.58倍！
煤炭産業，向來被視為“夕陽”産業。但兗礦集團近10年的發展卻作出了另一種回答：只有夕陽産業，沒有夕陽企業！經過脫胎換骨的改革，新生的夕陽比初升的朝陽更顯生機和活力！
靠核心技術打造核心競爭力
2001年4月，日本東京。隨著906萬噸煤炭貿易合同的簽約，兗礦集團打破了長期以來對日煤炭價格以澳大利亞為主導的格局。兗礦集團代表中國煤炭企業第一次先於澳大利亞完成了日本市場談判價格，同時確立了自己在國際煤炭市場上的地位。日本5大鋼鐵巨頭、6大電力巨頭從此成為兗礦集團的“鐵桿”客戶。去年，兗礦集團年産煤炭3637萬噸，出口比重達三分之一以上。今年上半年，對日出口煤炭合同量已逾1286萬噸。
“遙遙領先的國際競爭力和效益，來自核心技術上的創新”，兗礦集團副總工程師、經濟運行部部長王用傑説。“九五”期間，兗礦集團投入14億元進行了54項科技攻關。其中擁有自主知識産權的綜採放頂煤核心技術，攻克了25項世界採煤業難題，獲國家科技進步一等獎。僅此一項技術，兗礦煤炭産量在比設計能力翻番的同時，原煤生産效率提高了8.5倍，由1.671噸／工增長到15.879噸／工，是我國煤炭行業平均水平的6倍，超過了德國、波蘭等發達産煤國的水平。
然而，兗礦人對這一核心技術的創新卻有著一段不平靜的記憶。王用傑説，1992年開始的綜採放頂煤技術攻關冒的風險實在太大了。當時已投入了近1億元的資金，但有關部門突然宣佈不讓搞了。集團領導人一個部門一個部門地去做工作，答覆是“出了事你要個人負責”。因此，直到1996年技術成功的4年裏，兗礦集團的領導是把“烏紗帽”和腦袋掖在褲腰裏挺過來的。如果技術失敗，那將是礦毀人亡的災難。
今年6月，兗礦集團綜採放頂煤技術被澳大利亞聯邦專利局授予發明專用權，這是我國煤炭工業首次向澳大利亞申請並獲專利。這意味著兗礦集團不僅産品市場走出了國門，採煤技術和勞動力也將全方位地“走出去”。
“無模式”改革搭建活力“平臺”
“兗礦集團的改革沒有‘模式’，但卻為企業搭建了一個生産活力的巨大‘平臺’。”
兗礦集團董事局主席趙經徹談及企業改革時作了如是概括。他認為，兗礦集團改革上的突破首先是在領導體制上。作為一個特大型國有獨資公司，董事會是法人治理結構的核心，關鍵是發揮董事會的作用，使董事會真正成為決策中心。同時，建立起集體決策及可追究個人責任機制，從制度上避免“個人説了算”和“大家負責又無人負責”的問題。董事會的另一職能是控制，對整個集團的運作實施戰略控制、財務控制、投融資控制、審計控制和制度控制。在明確董事會的職能定位之後，將決策層與經營層徹底分開，使董事會由功能型變成了專家型。
記者了解到，兗礦集團近幾年的改革雖然呈現漸進的形態，但卻是環環相扣、步步深入——
依託改制上市公司做強主業。1998年上半年，將集團最優良的一塊資産剝離出來，改制為兗州煤業股份有限公司，在香港、紐約、上海境內外三地同時上市，一次募集國內外資金24億元。
以引入並膨脹內部職工股為主導，把下屬6家電廠和4個生産經營單位重組為多元投資的有限責任公司。平均股本結構為：集團法人股佔56％，外部法人股佔2％，內部職工股佔42％。
探索和建立大型國企內部的國有資産退出機制，讓國企之樹長出“民營”枝條。對小規模、非煤生産廠點進行民營化改革。迄今為止，集團已有120多家廠點完成了股份制、股份合作制改革，共吸收外部和內部職工參股資金近3億元。
王瑞全，原是集團下屬唐村煤礦的黨委書記，如今成為唐村實業公司的董事長。據他介紹，唐村煤礦是一個衰老報廢的煤礦，一直處於虧損狀態。1992年，集團把唐村礦設為“內部特區”，實施承包經營。1997年，改制為體制一新的唐村實業公司。隨後，集團退出控股地位，向唐村礦轉讓了15％的股權，使職工持股會成為第一大股東。集團所持股份由原來的56％降為40.2％；唐村實業公司職工持股會所持股份由原來的30％升至46.1％，實現職工控股；引入外部參股，淮南煤機廠佔股13.7％。目前，企業成功實現了轉産，建起了膠帶公司和電纜公司。電纜公司全面推行工資改革，實行保底工資加績效工資制。保底工資為當地最低工資標準，績效工資與個人的工作業績挂鉤，通過考核計發，“活工資”的比例佔工資總額的60％以上。現在實業公司不僅扭虧，還使職工年均收入增長到1.5萬元。
新世紀公司機修廠，被職工田偉以110萬元買斷，成為個人獨資公司；經濟技術開發公司下屬煤源公司，被10名職工出資180萬元買斷，成為一家合夥制公司。
用資本的手“攫取”後備資源
資源總會枯竭。對資源的過度依賴、礦衰企衰，幾乎是所有煤炭企業的“宿命”。
立足於可持續發展，雖然下屬絕大多數礦井尚處於青壯年期，但兗礦集團卻舉起資本的“手”開始了戰略後備資源的貯備。
據投資管理部部長許天恩介紹，兗礦集團控股公司兗州煤業1998年在境內外上市後，便打開了向國際資本融資的通道。後經過2次增發，總募集資金達40多億元，是我國煤炭行業上市公司中募資最多的一家。利用募集資金，兗州煤業先後收購了濟寧二礦、濟寧三礦兩個高品位的現代化礦井。幾乎同時，大力進行非煤産業資源貯備。從1998年起，兗礦集團收購、兼併了魯南化肥廠、山東嶧化集團等40多家企業，為集團發展煤炭深加工埋下了意味深長的“伏筆”。此外，以對外參股投資的方式膨脹資本規模。參股28個項目、投資3.9億元，分佈在金融、房地産、高科技、貿易、航空等領域，至今回報已達1.86億元，年回報率高達24.98％。
一手“運作”資本，一手“攫取”資源，資本與資源共舞。5月6日至13日，山東省政府在香港、日本舉辦重點項目推介會及經貿活動。全省總簽約44個，項目總投資81億美元。其中兗礦集團簽約6個項目，總投資竟高達55億美元。一個國企如此備受外國資本青睞，引起不少經濟界人士的驚嘆。
參與西部地區煤炭業的重組，也成為今年兗礦集團的大手筆。第六屆中國東西部合作與投資貿易洽談會期間，兗礦集團把手伸向內蒙古錫林郭勒草原、山西省和雲貴高原，簽訂了一攬子控股開發煤田和煤電化項目的意向書。
董事局主席趙經徹對記者説：“兗礦集團的目標是建設具有國際競爭力的企業集團，成為煤炭投資主體和國家商品煤供應基地、煤炭出口基地和深加工基地。今天的兗礦集團已跨越産品經營階段，正在向資本運營轉變。今後，通過資本運營和品牌擴張，兗礦集團將積極介入一批企業乃至一個産業的重組，在全球範圍內配置資源。”（尹洪東 鄧衛華）
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責編:趙瑋寧 來源:新華社
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