“（中國華錄集團）董事長王松山説，企業的利潤就像濕毛巾裏的水，只要用力地去擰，就一定會有大的收穫。具體到我們工作，我們就是貫徹這一思想，負責去‘擰’利潤。”中國華錄集團總經理袁義祥這樣説。
信息家電産品價格每年的下降幅度約在20％左右，如果不能不斷地降低産品成本，企業就很難有利潤可言。以信息家電産業為主的中國華錄集團面臨的競爭同樣非常激烈，但是他們取得的成績卻非常驕人，僅以今年上半年而言，實現利潤總額達到1.113億元，同比增長286％。
“一種産品在市場上的價格是由多種因素綜合決定的，價格的競爭非常激烈。在這種情況下，可以為企業所控制的生産成本就是企業獲利的最大空間，‘擰’利潤的過程就是不斷降低生産成本的過程。”
袁義祥邊説邊在紙上寫下自己談話的要點，他使用的是一些已經用過的文件用紙的背面。
“中國華錄每個月都要召開決算研討會，實行N＋3管理，也就是提前3個月進行管理，借助先進的信息系統，提前3個月對市場進行預測，發現問題所在，再針對這些問題制定目標成本，然後再把這個目標成本層層分解，落實到每個部門和每一個責任人，以完成情況作為考核依據。”
“中國華錄集團下屬的所有企業都實行全面預算管理，劃小核算單位，增強全員的自主經營管理意識。以中國華錄 松下信息産業有限公司（以下簡稱華松）為例，這個公司實行事業推進部體制，把全公司劃分為8大利潤中心，124個成本中心，公司每月兩次經營責任者會議，不僅對財務部門做出的8大利潤中心損益表、負債表進行分析，還對各事業推進部下細化的23個分利潤中心自己做出的分工程和分品種損益表進行分析，使分利潤中心的負責人變成了該分利潤中心的經營責任者。自主經營管理意識由總經理傳遞到各事業推進部部長，又由各事業推進部部長傳遞到各分利潤中心的負責人，而各分利潤中心的利潤增加了全公司的盈利上升。”
雖然有中央空調的送風口，但是辦公室裏仍然顯得有些悶熱，袁義祥對此的解釋是，為了節能降耗，中央空調沒有開足。
“華松公司共有90立方米的空壓機三台，動力管理部門通過對比生産車間用氣負荷發現，開一台空壓機用氣量不足，開兩台又有富餘。於是，決定購入一台40立方米和一台12.3立方米空壓機，與原有的一台90立方米的空壓機配合使用，每年可節約電費20萬元。正是通過這樣一件件的小事，利潤被‘擰’了出來。”
“華松公司去年在材料降價和國産化上減少支出3500萬元，在改善質量損失等方面削減經營損失1733萬元，降低固定費5129萬元，員工的合理化建議創造經濟效益500萬元，四者之和達1.0862億元，比去年全年1.05億元的利潤總額還要多。換句話説，這1.05億元的利潤全是從濕毛巾裏‘擰’出來的。”
“現在華松公司的經驗已經在集團全面推廣，中國華錄之所以能夠從困境中崛起，這個‘擰’字的功勞是不容忽視的。”（傅興宇 蔡擁軍）
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