吳名遂 繪

　　線上線下平臺之爭進入新階段——

　　電商，難道也落伍了？

　　本報記者 任翀

　　日前，蘇寧一紙擬更名“雲商”的公告引來業界眾多猜測：“雲商”究竟是名稱大於實質的新概念，還是對現有商業模式的全部顛覆？據介紹，開放線上線下兩個“平臺”，成為“雲商”模式的核心內容。

　　在蘇寧公佈改名計劃之前，京東商城CEO劉強東一封800多字卻有40個感嘆號的內部郵件一石激起千層浪，因為他透露，完成第四輪約7億美元融資的京東商城，將不必顧及短期財務表現，立足未來對物流平臺、開放平臺、信息平臺、金融平臺等進行長期投資。在此之前，馬雲對阿裏巴巴的期待也是做好一個平臺，支持更多“小而美”的商家發展；國美的去電器化發展戰略，也強調了“平臺”的作用。

　　“平臺”這個名詞，越來越頻繁地出現在以往以發展電商為榮的企業口中。

　　難道，“電商”也已落伍了？

　　從“價格戰”到“平臺戰”

　　“過去一個世紀的經濟發展，是縱向一體化的世紀；將來一個世紀的經濟發展，將是平臺經濟的世紀。”上海交通大學經濟學院執行院長費方域一針見血指出平臺對經濟發展的影響。

　　費方域説，平臺(platform)實質上是一種交易空間或場所，可以存在於現實世界，也可以存在於虛擬網絡空間。該空間引導或促成雙方或多方客戶之間的交易，並且通過收取恰當的費用而努力吸引交易各方使用該空間和場所，最終追求收益最大化。

　　《平臺經濟學》一書的作者徐晉則舉例説，現實生活中已經有很多平臺的例子，比如操作系統平臺、電信業、銀行卡、互聯網、購物中心、媒體廣告等。

　　從去年開始，線上的電商與線下的店商競爭日趨激烈，起初看起來只是渠道之爭。但隨著競爭升級，會發現電商與店商的競爭本質已不再局限于産品品種、價格、服務效率等常見因素，而是線上和線下兩個平臺在競爭。以往，人們覺得線上的電商更像一個平臺——展示空間更大，涉及企業更多、産業鏈條長。但進一步觀察會發現，線下的店商同樣是一種平臺：購物中心乃至超市賣場是連接入駐品牌和消費者的平臺。這些傳統的平臺也有優勢：免費班車和定向廣告為它們更有針對性地捕捉潛在消費者；在與供貨商的聯絡方面，此類平臺也憑藉更長的年限，積聚了更多的經驗。

　　當越來越多的電商開始強調自己的平臺功能時，新一輪競爭將比“價格戰”來得複雜。徐晉表示，平臺之戰既存在“內部戰”，也存在“外部戰”。比如説，一家購物中心或者一個購物網站上，有不同的品牌，它們間存在競爭關係，這是典型的平臺內部之戰。但不同平臺間存在競爭關係，而且由於平臺本身代表了不同産業的交匯融合，會使得平臺的外部競爭更加複雜。

　　在新一輪競爭中，平臺爭奪的不僅僅是終端消費者，還有各種各樣的服務提供商。這也是為什麼越來越多的電商承諾在新一年中，會投入更多的人力物力構建一個開放的平臺。因為對平臺之爭的勝利者來説，其贏得的不僅是消費者和銷售額，更是其他服務商的參與，而平臺本身也擁有分享多個産業上下游利益的權利。

　　平臺未來趨勢如何？

　　年前，零售業有一個賭局為外界所津津樂道：地産界大佬説，未來的零售模式是商業地産之爭；電商領軍者説，競爭實力依賴於網絡運營服務。可當原先的電商不再突出自己的“電商”屬性、而是強化“平臺”作用時，線上和線下已經從簡單的競爭關係變為競合關係。尤其對那些想要贏得平臺之戰的企業而言，線上和線下兩個平臺缺一不可。

　　蘇寧雲商副總裁孟祥勝説：“在我看來，零售模式既不是商業地産商決定的，也不能只靠互聯網服務商，關鍵還是零售商本身。”他表示，放眼互聯網時代的全球零售業，不論是“電商”還是“店商”，都難以滿足市場變化中産生的新需求，所以，平臺經濟的發展趨勢，必然是“店商+電商+零售商”的複合模式。

　　從蘇寧披露的運營體系調整方案看，恐怕要完全打破企業原先的架構才能實現平臺化發展。蘇寧透露，為了成為“雲商”，其在總部經營層面打造了線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部，下設實體産品、內容産品、服務産品三大類28個事業部，形成“平臺共享+垂直協同”的經營組合。根據新方案，蘇寧在海內外的大區數量將從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個，這意味著“雲商”的觸角將更加廣闊和深入。

　　一個好的平臺既要有高效的運營制度支撐，也要強調增值服務。類似阿裏巴巴、京東商城、蘇寧、國美等原電商擬打造的平臺，是同時服務消費者和産品服務提供者的第三方平臺。在徐晉看來，第三方平臺要能為平臺所涉及的各方面都提供價值化服務，“亞馬遜的成功不僅在於它能全面、及時、有效地滿足讀者所需要的圖書，而且還能通過意見評論，信息鏈結等互動板塊提供高質的消費體驗”。他建議，平臺發展需要整合營銷，要求平臺方始終以客戶需求為導向，在充分掌握其個性化需求的基礎之上，通過各種資源的結合，把客戶整合到由信息商、供應商、銷售商、配送商、服務商共同組成的營銷過程中，做到將合適的産品以合適的方式提供給合適的客戶，並幫助客戶産生真正的、持久的價值，從而形成一種綜合化、價值化的服務體系。

　　僅有平臺是不夠的

　　眼下，很多企業最看重平臺的大小，可它們會發現平臺的規模面臨著“雞生蛋、蛋生雞”的問題：究竟是先提供好的服務和産品來吸引消費者，還是先招攬人氣在吸引更多的産品和服務提供方入駐？這個問題看似難以回答，但如果把平臺看作信息時代的一家大商場，就會發現産品或服務本身，才是平臺的核心內容。這就好比一座購物中心，不論空間多大、裝飾得多麼富麗堂皇，如果缺乏有吸引力的品牌和産品，是不可能有吸引力的。

　　目前，已有企業看到這點。今年以來，凡客誠品CEO陳年在公開場合已經不再説自己是“電商”，也不強調自己是“平臺”，而是強調要做好品牌。在艾瑞諮詢發佈的《2012年中國B2C網站交易市場規模報告》中，凡客佔中國B2C市場份額的1.2%，位於天貓、京東商城、蘇寧易購等之後，排名第十。但凡客與眾不同之處在於，它是唯一的自主品牌平臺，即用自己的平臺推廣自己的産品。事實上，凡客在此前的發展中也發展過請其他産品和服務供應商入駐的第三方平臺“V+”，但之所以在新年中更強調品牌而不是平臺，是因為凡客曾經歷“平臺之痛”。

　　在2011年下半年，由於強調平臺規模，凡客出現了臃腫混亂的管理架構，24萬種産品需要大量供應商支持，但以襯衫起家的凡客並不擅長家電、數碼、百貨等品類營銷。當時，凡客擁有數十個事業部和産品線，直接導致産品雷同和庫存增加。為了解決這一問題，凡客大刀闊斧砍掉了很多産品線，重新設立組織架構，最大的改變是把原先以産品數量和銷售額為重點的考核標準，轉變成對毛利、庫存週轉率的關注。陳年解釋，一個品牌商如果出現大量庫存，要麼是産品出現問題導致終端銷售不力，要麼是供應鏈效率太低。凡客的日訂單最高達上百萬，那麼問題顯然出在供應鏈上。至此，凡客發現適合自己的平臺不是大，而是要有更好的供應鏈。從去年秋天起，凡客將原有的200家供應商減少到100家，同時將質檢環節前置，産品從供應商生産完畢到各地入庫，效率提高50%。目前，凡客整體庫存週轉天數從3個月以上降到不足30天，2012年四季度達到16天。據悉，ZARA完成一個供應鏈的週轉在15天左右。

　　顯然，“平臺之戰”的本質還是傳統的商業之戰，即便是依託互聯網技術搭建的新平臺，還是得根據銷售的産品和服務來確定發展方向。