鄭永剛：跨越危機 尋找轉機

　　第二屆中國開放論壇，以新中國成立60週年為背景，在應對全球經濟危機的新形勢下，探尋中國新一輪改革開放的突破口，研討中國參與構築世界經濟新格局的機遇與挑戰。搜狐財經作為本次論壇的戰略合作夥伴，對本次進行現場報道：

　　杉杉集團董事長、總裁鄭永剛：非常榮幸，有這樣一個機會，特別是寧波的企業家和政府對杉杉的支持表示非常的感謝。

　　上午幾個學者、專家都談了很多，大家都是積極的，我也比較佔贊同。我就説一件事。

　　我們最近跟世界五百強第16位的企業進行嫁接合資，到底有什麼樣的思考，在這裡做一個分享。

　　當前世界兩種模式，一種是歐美模式，美國的模式的特點就是突出自由經濟，高度思考的商業模式。日本的模式保證雙社式模式，銀行、社團的財團模式。中國企業通常是學習美國的模式，為什麼過去思考日本的模式呢？因為中國跟日本有家醜國恨，所以大家不太願意去思考。其實日本有自己獨特的經濟模式。美國模式呢？大家都知道，我也不按照這個説，因為時間太長了。

　　美國模式是個人英雄，倡導不斷的創新、上市，容易內部控制，像比爾蓋茨都是企業領袖，企業英雄。中國三十年改革開放也是同樣這種，其實這不是一個壞事，但是有弊病，比如説金融危機這次就是過渡創新，華爾街精英的貪婪。AIG美國政府在資助但是他們還上億美元的獎勵，這種企業的運作模式有它的優勢但也存在非常不合理的因素。日本的企業不追求領袖企業家，比如説三井，他曾經是世界五百強第一位，可能很多人不清楚，有一本書是《三井帝國在行動》，大家去看看，它的子公司或者是關聯公司，像索尼、汽車行業巨頭豐田、松下都是他的子公司，他的子公司都是世界五百強，但是它的社長，兩屆就到期。跟美國不一樣。他是追求團隊，團隊協作、合力，精細化管理。

　　我想我們既要學習美國的這種模式，同時我們也要關注日本的這種企業管理的模式。杉杉集團跟日本的企業已經有多年合作關係，我們企業在日本企業或者是美國企業當中是比較有競爭力，在中國企業中也是3A級競爭力的企業，他們也能感覺到，未來全球經濟發展，中國是最好的一個經濟體。因此他們自己到中國來發展，它有它的局限性，所以，通過聯合、通過合作，做強做大杉杉集團。我們也是同樣，我們碰到什麼問題，我們碰到了玻璃天花板。這個企業我經營了二十年，我是從一個資不抵債的企業做到去年160個億，做到企業，品牌、技術、管理，在國內企業應該是領先的。但是我們發覺到，我們的技術、品牌、管理都碰到了非常大的挑戰。怎麼説呢？這一輪金融危機結束以後，中國企業實實在在要面臨全球化競爭，我想改革開放初期，以珠三角主要是低端加工産業作為發展的經濟主體。97年亞洲金融危機以後，長三角發展，是先進製造業，這一輪金融危機已經基本見底，下一輪經濟的發展，中國企業做強做大的機會就到了，同時我們也直接面對全球化，但我們以什麼樣的方式、形式來面對，準備好了沒有？從杉杉集團來講，我們必須是和強大的世界五百強企業建立合作合資的關係。借船出海，土話叫傍大款。我們有兩個大的産業，我們的鋰電池材料，我們是中國第一，而且是制訂行業標準。最近大家知道，我們不但是請進來，還走出去，我們在澳大利亞收購了一家鎳礦，我們佔他70%的股份。去年，我們用八億人民幣，我們上遊用價格上來講，最高的資源到現在只有三分之一的價格資源，另外來講貨幣，貨幣貶值20%左右，我們感覺到這是一次好機會，我們以低姿態的進入，被澳洲政府認可。從産業鏈的上端獲取資源。我們儲備了三年動力電池，那需要世界級的技術，我們主要是跟世界裏電池動力電池的研究技術，最高水平是日本，我們正在開始進行洽談，技術合作和合資。這樣的話，整個新能源高科技的材料就進行了合作。

　　下一輪中國發展主要是拉動內需和農村、城鄉接合部。我們不到半年時間，被商務部批准了兩次，一個是跟伊藤忠合資，這次跟三井的合資又被批准。跟王教授所講的一樣，我們要讓企業有一個好的寬鬆的環境非常的重要，但是作為企業一定要務實。為什麼講可口可樂收購匯源沒有做起來，我覺得做任何事不能高調，在沒有批准之前，媒體大量報道，這就是失敗的一個根本性原因。為什麼寧波人做事經常會成功？我覺得一個非常簡單的一個道理，就是低調務實！我們在審批之前，我們跟各家媒體都打招呼，千萬不要理我，你不理我就幫我大忙了。我們跟伊藤忠合資，如果反過來説的話，伊藤忠公司是老牌五百強，杉杉集團是民族品牌集團，如果從民族情節來講，那鄭永剛就成了漢奸。怎麼説都有很多很多可説的東西。但是我想，企業的合作、合資它有發展戰略上的一種需求，因為杉杉肯定要走出去，肯定要前進，肯定要成為全球化的企業，這是必然的。我們不僅僅服裝領域要領軍，我們肯定在中國民族企業當中也要領軍，我們一定會成功成為跨國性企業。

責編：金文建