實現轉型才能擺脫困境
物資行業為我國的經濟建設做出的突出貢獻有目共睹。但自20世紀90年代以來，隨著宏觀經濟形勢的變化和自身改革步伐的滯後，物資企業的發展面臨困境。從1994年開始，物資行業出現虧損，1996年虧損額達到105億元的頂點。2000年總體上全行業仍是虧損。當前，物資企業在開拓市場、扭虧脫困等方面的任務依然非常艱巨。
加入世界貿易組織以後，國際物流業進入中國市場，使本已處於低谷的國內流通業的競爭進一步加劇。物資企業若不儘快進行轉型，在市場上找準自己的合適定位，其生存空間將越來越窄。
在日前由中國物流與採購聯合會舉辦的第四次中國物流專家論壇上，與會專家學者普遍認為，曾是人人稱羨的物資行業，如今已到了“命懸一線”的危機時刻，惟有大力發展物流配送、連鎖經營、電子商務等現代營銷方式，實現由傳統物資企業向現代物流企業的戰略轉型，才能擺脫困境，重樹雄風。
專家的看法是有充分依據的。
從發展上看，隨著生産資料買方市場的發展，過去靠一買一賣賺取差價的經營方式已很難發展下去，必須向以服務生産資料分銷的現代物流轉型。
從自身條件看，多數物資企業擁有一定規模的土地、倉儲設施、運輸手段、物資加工和配送能力，這些資源是開展現代物流服務必不可少的物質條件。
從市場上看，發展現代物流業的前景十分廣闊。據美國美智管理顧問公司測算，去年中國物流市場的總規模達400億元。在過去3年裏，中國物流年均業務增幅達30％以上，這為物流企業發展提供了巨大商機。
根據自身優勢，能搞什麼就搞什麼
物流市場這個大“蛋糕”正散發著誘人的香味。物資企業只有跨過戰略重組、資源調整、體制創新這些難關，才能將“蛋糕”分切到自己的盤子裏。
中國物流與採購聯合會會長陸江認為，物資企業向現代物流企業轉型有兩種發展模式，一種是貿易加物流，另一種是向第三方物流轉型。
從2000年開始，上海物資集團通過實施“採購代理、加工配送、儲運分撥、連鎖分銷”等物流運作，通過擴大貿易支持物流的發展，物流的發展又反過來增強了貿易的競爭力，走出了一條成功的“貿易加物流”的路子。據初步統計，2001年該集團200.60億元的經營總額中，物流配送額為11.56億元，已佔集團經營總額的5.76％。廣東物資集團以發展現代物流推動物資流通主業的改造升級，建成了廣東建材物流基地、廣東汽車市場、廣東金屬物資市場三大項目，提升了公司建材、汽車、鋼材等優勢産品的供應鏈管理，增強了公司的貿易競爭力。去年，廣東物資集團總公司150億元的經營總額中，物流環節收入達到45億元，佔公司經營總額的30％。
而以運輸倉儲為主業的中國物資儲運總公司和中國鐵路物資總公司，則向第三方物流發展。中儲利用在全國擁有的60多個大中型倉庫、170多萬平方米庫房及貨棚、113條鐵路專用線等優勢資源，建立了物流運營快速組織體系，開展全國性物流服務業務。中鐵公司所屬的華通物流也依託覆蓋全國的儲運網絡，與美國沃爾瑪、德國漢高等知名跨國公司建立了戰略夥伴關係，為他們提供産品庫存管理、分撥和配送服務。
陸江説，物資企業向物流企業轉型，不是丟掉原來的商貿主業，而是應該更多地從增強物流服務能力，促進分銷主業發展這樣的角度進行市場定位。物資企業在轉型過程中，要根據企業具體情況和自身優勢，能搞什麼就搞什麼，不能搞一刀切。
整合物流資源，形成核心競爭力
物資企業發展現代物流的模式可以有多種，但其核心目標只有一個，那就是最大限度地提高物流速度，整合物流資源，形成核心競爭力。
美國科爾尼管理諮詢公司的一份分析報告表明，當今物流業運輸、倉儲和綜合服務三種業態中，以運輸為主的利潤率為5％，以倉儲為主的為3.9％，而以綜合服務為主的利潤率為10.5％。物資企業要改變原先“散、小、差”的組織結構現狀，按照現代物流的運作模式進行資源整合和業務流程再造，對物流活動進行計劃、組織、協調和控制，提高提供增值服務的能力。
廣東物資集團、中國物資儲運總公司等企業為什麼能走在戰略轉型的前列？就是在資源整合方面下了功夫。比如，廣東物資集團的汽車經營，是按照連鎖經營模式對原有企業進行了重組，創建了全國規模最大的汽車連鎖企業，使品牌經營、專賣店連鎖成為主流銷售模式，實現了與國際銷售模式的接軌。
物流企業的競爭，從本質上講是時間的競爭。物資企業發展現代物流，就要發展和利用信息網絡技術，改變過去有點無網、有網無流的狀況，提高物流效率和服務水平。浙江金屬材料公司通過發展電子商務，一下子減少資金佔用近1億元，庫存減少30％—50％，採購提前期也縮短了50％。
現代物流要求對供應鏈進行整合和一體化管理，單靠一家企業“包打天下”是不可能的。加強與國外企業的合作，重視人力資源開發、培訓工作，也是擺在眼前的迫切任務。（杜海濤）
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