主持人：剛才我們討論了行業的競爭的情況，現在我們想向各位嘉賓交流一個有關領導品牌的媒介策略問題，因為今天到場交流的都是各個行業的知名品牌，在品牌的打造和傳播上，有非常成功的經驗。我們還是先從食品飲料行業説起吧，有請何總為我們分享一下匯源這幾年在媒介傳播上是如何打造領導品牌經驗的？

　　何傳利：實際上匯源品牌搭建的過程實際上就是高舉高打的過程，從合作一開始我們制定媒介策略的時候，就是以中央電視臺強勢媒體黃金招標段為主，地方媒體配合的形式進行傳播。實際上作為一個領導品牌來説，要想把自己品牌打造好，中央電視臺的招標段有它的權威性和可信度，還有它的高覆蓋率是企業所看中的，它可以在最短的時間內把企業的品牌和産品進行大範圍的傳播。通過匯源在品牌製作的過程中，我們可以把它分成三個階段：第一個階段就是我們剛剛開始在央視投放廣告的時候，我們叫廣而告之階段，就是提高我們的知名度，實際上經過我們兩年的整合傳播之後，我們進入了第二個階段，就是提高我們品牌的美譽度階段，通過美譽度的打造上升到品牌的忠誠度，甚至體現出我們品牌的個性化和差異化，以及打造我們行業的品牌。

　　主持人：謝謝海爾張鵬部長在外地參與在線交流，海爾是中國家電行業的傑出代表，海爾是如何看待領導品牌的媒介策略的？

　　張鵬：家電行業是一個比較成熟的行業，現在家電企業的競爭不再是以低價取勝的時代，真正的競爭對手是國際化的品牌。所以我們的營銷策略也必須國際化。營銷的關鍵是傳播的途徑，選擇強勢的媒介發出聲音，得到消費者的認同。央視是全國最具權威性的媒體，為企業搭建很好的平臺，是我們在競爭中更具優勢。

　　主持人：江中制藥作為一個領導品牌，是怎麼看待領導品牌應該採取的媒介策略？在執行這種媒介策略時，你們如何評估不同的媒體、使用不同的媒體？

　　易敏之：我們在選擇做媒介策略的時候，提出一個前提，由我們所有OTC産品的特點決定了，像整個OTC的産品，還有一些其他的産品，所有這些産品其實消費者在購買它的時候，都不需要有很明確的道理我才會去購買，就是説我只要知道這類産品的大概的信息，我就可以做出購買的決策。我們品牌的特點決定了我們主要以電視廣告推廣為主，報紙主要是傳播一些豐富的産品信息，所以我們主要選擇電視。在衡量電視的時候，我們會選擇階段安排全年的整個品牌計劃，分成階段來檢測我們廣告要達到的效果，會有知名度，也會有到達率。這樣的話，第二個特點，我們所有的産品最主要覆蓋的人群又是全國的人群，並非是某一類特定的人群。這樣的話，決定我們整個媒體它的選擇覆蓋是很重要的一個環節，在這一點上央視顯然具有覆蓋上的優勢，所以我們整個媒介策略首先是選擇電視媒體為主，第二是選擇全國性覆蓋好的媒介為主，第三，我們再一次來衡量媒介的一些專業上的指標，包括到達率、收視成本和收視率。

　　主持人：研究招標段，我們會發現一個規律，它會成為很多成長型的品牌，特別是一些新的品牌一夜成名的地方，特別是新的品牌一投放廣告，會引起經銷商和消費者的強烈注意，同時作為領導型品牌和行業知名品牌，會不會出現這樣的問題，它的知名度已經實現以後，會有一段時間離開招標段，這種現象會給消費者留下什麼樣的印象？請薛旭老師幫我們分析分析。

　　薛旭：關鍵看整體的策略是什麼，一般在央視投入一段時間的廣告以後，有了一定的影響力，突然撤出，沒有了，那麼消費者會有一種疑惑，是不是覺得這個産品有什麼問題，這種心理在中國社會是非常普及的。所以從我自己的品牌研究來看，認為這個企業應該考慮保持長時間穩定一個比較有效的品牌形象。其實有的企業品牌知名度很高，但是很多大賽中的贊助活動都會積極參與，據我所知像F1方程式大賽基本上贊助費都在1.5億美元左右。從這個角度上講，我們通過發達國家公司品牌戰略的操作模式上可以借鑒一些經驗，就是借助一些重要的媒介和媒體保持一個相對穩定的投放，要以不損害品牌在大眾消費者心目中的形象為基礎，綜合的考慮進行媒介的佈局和戰略，總體上來看佔領制高點這是媒介成功的重要手段。美國有一位企業家説一句很經典的話，他説我最後一筆錢要投在廣告上。我覺得這點至少在一定程度上代表了全球營銷企業的想法，也就是説企業的發展是靠品牌佔據關鍵的領導位置作為基礎的，鞏固、長期的保持這種位置是每一個企業在戰略上必須解決的問題，如果有一定的影響以後就撤出，那麼就有可能會被其他品牌佔領這個位置。

　　主持人：作為一個本土營銷人，聯合利華的周博先生在很多的國際公司有過實際的操作，從你的角度，你認為在中國市場這些國際型的領導品牌，它採取了一種什麼樣的媒介策略，這種媒介策略在你看來，它與中國市場這種對接是不是到位？

　　周博：國際性的品牌它首先是沿用在全球的成功的媒體戰略，首先企業是非常的看重投資回報率的。所以説企業都會精確計算千人成本，以及企業所帶來的相應的銷售回報。另外，國際性的品牌把媒體作為一種投資，而不是一種成本這樣的一種概念在運作。所以我們看到國際性品牌一般都是持續性投放，而且這個品牌因為是全球比較成熟，而且是發展比較良性的品牌，所以很少像國內的企業存在的這一兩年廣告投入過多，然後馬上銷聲匿跡的狀況。在到中國的對接過程當中，有它的優勢的地方，就是比較穩紮穩打，因為它精確地計算投入産出，所以相對來説，企業是比較穩定的。但是有一些不足的地方在於，中國是一個快速發展的市場，而且中國的營銷方面是比較缺乏全年性的評估數據的，比如説像收視率這些數據，目前來説還僅限于幾十個城市。在這樣的狀況下，企業對媒體的選擇可能過多局限于數字化的東西，然後對於一些大家其實已經在國內能夠公認的價值型煤體，缺乏一個及時快速的量化分析。國內的一些企業，它是因為立足本土，可能也是生長于本土，他們是靠著對媒體的一些感性的認知進行運作的。他們可能會抓住一些比較好的契機，還有不能用簡單的數字量化的東西。我相信在雙方的共同對接當中，可以使得國際性的企業和品牌更加中國化，不僅在沿用全球性的媒體戰略的時候繼續去發揚優勢的地方，同時可以去兼顧到國內一些特點，國內一些品牌也在對對接當中可能是使得他們更加專業化、理性化。

　　薛旭：周總這番話啟發了我。我們現在國內廣告界往往把成本作為很重要的指標，但是我們很少去測算，因為有沒有這樣的調查手段能夠調查出來正在收視的一千人當中到底是什麼樣的消費者？據我所知任何一個市場都是一個結構性的市場，並不是一致化的市場，都是先從高端消費者入手，然後通過高端消費者使用之後體驗再建立起口碑傳播，導致模倣性消費。問題就在於現在我們大量的收視觀眾究竟是示範消費者還是對産品的購買缺乏足夠經濟力量或者是嘗試的模倣消費者？這點我覺得非常關鍵。

　　從媒體所覆蓋的範圍來看，中國消費者基本上可以分為三個層次：一是全國性的媒體接受者，這些消費者並不關心當地發生的新聞，他可能關注國家的經濟甚至世界性的新聞，國家很多部委的機關幹部領導可能也不會關注當地的新聞，雖然我們生活在各城市當中，但是我們對這個城市的新聞了解非常有限。在這種情況下，全國媒體對高端消費的覆蓋作為是一般的媒體很難做到的，所以我們要看收視的結構，以及在消費者接受的過程中扮演什麼樣的角色，任何一個消費品如果不能在市場上贏得某種領先或者示範消費者的支持，那麼這個品牌在全國的推廣是非常難的，所以在這個意義上講，在各個品牌進行媒介策劃和考慮的時候，還必須看牽扯成本所影響的消費者的類型以及扮演的角色，有些時候新品牌上市的時候，我們必須重點針對那些有示範購買能力的消費者，通過打開這個市場贏得示範消費群體，通過他們的消費體驗再來引導和影響其他的消費者，這樣從中心向周邊擴散的過程，實際是整個品牌成熟的過程，所以我非常同意周總的觀點。一個好的産品不僅簡單的關注數字，更要關注消費者的性質以及心態和他們扮演的角色。

　　張海鷹：我也補充一點，去年我們做過一個研究，就是關於千人成本的問題。第一點，即使是千人成本，中央電視臺招標段也是在所有媒體中最低的；第二，薛教授所説的招標段的收視群體到底是什麼樣的人群，我們也做了一個調查，這是示範領袖雲集的地方，以及大量的商務人士最高的和擁有一定的購買能力的人群，我就補充這麼一些數據。

　　主持人：何總曾經提出過一個理論，匯源投放央視招標段就是要讓消費者在超市裏面一看見匯源産品，就特別熟悉，特別喜歡，關於剛才領導品牌的媒介策略問題，您還有哪些心得補充？

　　何傳利：實際上匯源在剛開始的時候在央視投放廣告很有作用，在電視上看到了這個匯源品牌的廣告，然後在超市上看到匯源産品，以及我們的陳列使消費者對這個産品有一個比較眼熟的感覺。實際上這個過程在開始的階段我們做得還是比較完美，我們在廣告媒體的投放上，還是一種積極堅持的長期的穩定的投放廣告，其目的就是想打造好這個品牌，這有一個過程，這個過程怎麼樣深化下去，怎麼樣讓經銷商和消費者對這個品牌有深入的了解，正好通過這幾年的策略，我個人感覺到效果還是比較明顯的。另外中央電視臺和地方媒體的配合，這種配合有時候我們可以在地方媒體上多做一些産品的廣告，針對某些區域和個性的消費者，這樣形成整體的傳播。

　　主持人：這裡有一個問題要請教張總，還是延續剛才周博先生的那個話題，我覺得説的很到位，這種本土企業和國際企業，在理性數據，還有感性判斷之間，還有品牌的爆發性和這種持久性之間，我們怎麼樣來尋找一種平衡，我想無論如何，這個品牌是和消費者的一種溝通，品牌就是要打造在消費者心目中的這種強勢的領導地位，您是如何看待強勢媒體對企業打造強勢品牌或者維護強勢品牌的戰略作用？

　　張海鷹：我想要用一句話概括的話，領導品牌就應該在領導媒體投放。我想舉一個例子，1996步步高從一個不知名的品牌，怎麼樣迅速成為一個全國知名品牌的一個例子，當時中國的市場上已經有VCD，有十幾個全國知名品牌，當時很多企業就提出，説它這個夠嗆吧。在整個十月的過程當中，它一上來用中央電視臺招標段做，加上10月8號長江截流，就在一個月的時間迅速使自己的品牌，在這麼短的時間內達到了與其他品牌幾乎齊名的地步，然後用長江截流這個事情，使它迅速超過其他的品牌。當然，我們有時候説企業要有平常心，但是平常心並不妨礙你的積極進取。

　　主持人：另外關於這個問題想請教一下郭主任，因為中央電視臺是一個領導型的媒體品牌，很自然的，我們和很多的領導品牌建立了一種戰略性的合作關係，包括寶潔、聯合利華，還有一些知名的國際品牌，在這一塊，面向領導品牌，您有沒有一些特殊的、增值的服務，有哪些配合的工作？

　　郭振璽：在回答這個問題之前，我先就何總講的這樣一個群聚效應談一下，講一個福建港興集團吳總的廠在一個村子裏，他説我現在經常在村子裏面，身上已經有了一種農村的氣質，假設我每天和500強的老闆在一起，可能你看我的氣質也是500強老闆的氣質。福建港星的吳總在11月5號，我們在廈門有一個座談會上他講，投了中央電視臺招標段，也有一個感覺，像做皇帝的感覺。為什麼呢，因為他過去面對經銷商的時候，要求人家。比如很多經銷商簽了很多合同以後不打錢，但是剛打了廣告以後兩天，他説有做皇帝的感覺了，現在經銷商爭著給他打錢，有一個經銷商説我給你打5萬塊錢，他説5萬塊錢算什麼。而且他們市長馬上説了，我們縣又出了一個全國名牌了，另外一個名牌萬利達也是他們縣的，他的這種做皇帝的感覺出來了。

　　至於主持人談到我們對戰略性品牌的增值服務這塊，應該説首先第一點，我們提供更多的機會，來給我們這類型的客戶，因為機會是有限的，如果抓住這個機會，你有對手們有，這就是最大的一個增值，我看有一個網友提的一個問題，每逢大事海爾都會出現，這就給他這樣一個機會，而別人沒有這個機會，他就是累積的效應就出來了，這是從給客戶一些機會上講的，像在座的匯源是我們多年招標段的客戶，像我們聯合利華也是我們的國際大客戶，我們都會給予更多機會來支持他們的發展。另外一點，我們還會對這些戰略性的客戶提供其他方面的比較多的增值，比如從現在開始我們已經與一些客戶嘗試著進行定期招標媒介策略互動頭腦風暴會，比方説我們已經跟聯合利華搞過這樣的一個活動，三月份的交流，我們跟寶潔也搞過這樣的交流，我們馬上也要跟匯源這樣的大客戶也搞這樣的活動，我們臺裏的製片人、主持人、專家一起進行互動，這樣會使傳播的效果更好一些。

　　在這樣一個頭腦風暴交流的基礎之上，我們會給這些戰略型的大客戶提供一些非常特色的這樣一些媒介機會，特別是和節目深度互動這塊，我們招完標之後就會成立一個專門的小組，這塊我們會請袁方博士來給我們一些具體的指導，客戶特定媒介機會的一個專門的開發小組提供這方面的服務，這是我跟大家報告的。另外我們也知道，在任何行業裏面，我們戰略型的合作客戶也不會太多，最多也就一兩個，兩三個，我們要確保這樣一些客戶得到更多的機會，得到更多的回報，我們也非常高興，我們看到了這些戰略型的客戶，像匯源、娃哈哈、蒙牛、伊利、養生堂、哈藥六廠等等都獲得了非常好的回報。

　　主持人：江中制藥在中國市場的升級階段獲得了快速的成長，很多産品在市場中佔有重要的地位，請您談談這幾年如何把握市場的機遇，在媒介傳播策略上是在保障原有産品的領先地位的同時，如何推廣新的産品？

　　易敏之：我們在之後推出的幾個品牌，首先我們想選準OTC行業裏的品類，剛才談到的有五大領域，在這五大領域裏面，我們看還有沒有發展的機會。第二、我們在我們現有産品所處的領域來看，還有沒有市場機會，基於這兩點，我們推出了健胃消食片，我們進一步細分。我們又推出了亮嗓，所有的這些其實都是在市場容量大的OTC領域裏面繼續尋找市場細分的機會所得來的，這是第一點。選準了細分市場選準了好的機會，相當於誕生一個新的品牌或者新的産品。

　　與此同時，我們又考慮到，其實作為中國特定的消費者認知一個品牌的狀況，主要通過廣告來認知一個品牌的狀況，中國目前媒體它又呈現出多樣化和多元化，各個省都有它一系列的品牌，都有它的衛視和省級臺，中央臺又有15個頻道，這樣的話在媒介策略上，我們總結了以往我們投放的經驗，我們就聚焦在電視上面，在電視上我們又聚焦在中央電視臺，這也是大家看到的説我們似乎在中央臺投入的廣告似乎力度比原來大，原因就在這裡。這個我覺得是我們能夠在這兩到三年，有一個持續發展兩個關鍵因素。