以強勢品牌為依託

　　與中國石油等企業的品牌整合不同，中國石化的潤滑油業務整合併沒有採取重新塑造一個新的品牌，再將所有品牌集中到這一品牌之下的辦法，而是將潤滑油業務集中統一到一個已有的品牌——長城之下。作為中國本土潤滑油的第一品牌，長城多年來始終位居國內高檔潤滑油市場首位，是國産潤滑油中惟一能與國外品牌正面抗衡，最具有國際競爭能力的品牌，也是中國石化實力最強的潤滑油品牌。將品牌統一到長城，能夠充分借助長城多年來所建立起的遍及全國的營銷網絡和完善的客戶服務體系，以及在消費者心目中的良好口碑，從而將市場變動的風險降低到最小。

　　強化基礎，穩步推進

　　中國石化的品牌整合採取的是先易後難，逐步推進的方法。先將火炬、古塔、一坪等規模比較小的品牌進行整合，最後再將海牌、南海兩個品牌與長城進行統一。這樣做一方面有助於中國石化積累經驗，另一方面逐步實施的策略也能夠將品牌整合的衝擊降低到最低限度。

　　在最後進行市場上的品牌轉換之前，中國石化還從五個方面對品牌整合進行了充分的準備。

　　首先是統一思想和認識，現代管理理論指出，在進行企業變革之前，必須進行必要的思想統一，對變革達成共識。在此基礎上，中國石化潤滑油公司建立了品牌整合領導小組，統一協調各方面的工作，理順了品牌統一過程中的組織體系和業務流程。

　　其次是按照長城品牌的要求，進行質量標準和生産工藝的統一。在品牌轉換之前，潤滑油公司完成了九大生産基地生産工藝的改造和質量標準的統一，並在營銷、物流、技術支持和售後服務等方面和長城實現了系統對接。

　　第三是維持銷售系統的穩定。中國石化在此次品牌整合中，對銷售體系採取了先保持，後調整的辦法。在品牌整合中保持銷售體系基本不變、産品價格基本不變、經營環境不變，轉牌後産品的包裝設計風格和桶型均保持不變，保持銷售渠道和銷售政策的穩定。同時，以五大營銷中心為基礎，加強市場調控，維護良好的銷售秩序，為各級經銷商建立起規範良好的市場環境。

　　第四是建立強有力的服務支持體系。通過專業化的統一服務，使長城潤滑油能夠直接建立起與消費者之間的互動式溝通，拉近了和消費者之間的距離，並能夠及時的反饋和解決品牌整合中出現的問題。

　　第五是加強與銷售系統之間的溝通。早在品牌轉換之前，潤滑油公司就開始進行銷售系統內的信息傳遞工作。從2月份開始，潤滑油公司在全國各地舉行了一百六十多場區域分銷商會議，各分公司的組織人員深入到市場一線，通過發放宣傳材料、上門介紹等方式向分銷商進行品牌轉換的溝通協調工作。