來一杯熱的咖啡嗎？當然，你可以給自己許多不喝咖啡的理由，比如味道太苦、價錢太高、浪費時間等等，但這不妨礙一位台灣退伍軍人在你的眼皮底下開著一家又一家的咖啡館。這些咖啡館的模樣一樣：明亮、寬敞、幽雅，面積150－200平方米，有著10－12位服務員，墻上挂著風景畫，櫃臺上方挂著“炭火咖啡”的橫匾，耳邊是輕柔的日本音樂。在這種環 境裏，當那些黑黑的咖啡豆在炭火中經過烘培，然後在咖啡機裏攪碎，倒入開水，最後經過濾紙過濾，熱乎乎地擺在你面前時，你能抵制住誘惑嗎？

　　跌入真鍋“陷阱”

　　上海華亭路85號4層小白樓裏，6年來在大陸不間斷地烘焙著他的“真鍋咖啡”。

　　這個真鍋中國總部所在地炭火不熄，像星星之火一樣，從上海、蘇州、長沙、南昌、杭州一直蔓延到大連。在台灣，真鍋咖啡是最大的咖啡連鎖系統——100家店的年營業額為8億台幣（約合人民幣1.6億元）。在內地，真鍋現在有30家連鎖店，一家店的日營業額在6000－20000元人民幣之間。當你知道這個行業的毛利率在80％左右的時候，你就會明白張振德為什麼執著于咖啡的香醇了。

　　不過，説起來有點令人難以置信，張振德當初走上咖啡之路純粹屬於“騎虎難下”的無奈之舉，你甚至可以用無心插柳、瞎貓碰見死耗子等詞彙來形容這種情形。

　　沒錯，張振德在做咖啡連鎖之前甚至連咖啡都沒有喝過。這個1950年出生於台中鄉下的農民的兒子，因為家裏貧窮，不得不選擇不花錢的公立學校讀書，而後做了20年的職業軍人。從軍隊退役以後，因為不甘於靠領取相當於1萬元人民幣的終身俸祿聊度余生，1993年，張振德開了一家公司，做房地産的代銷，10個人的公司，一年有著三四百萬人民幣的利潤。

　　使張振德做夢都沒有想到的是，由日本北海道木材富商之子真鍋國雄于1970年在東京創辦的真鍋咖啡，會在1995年跟自己搭上關係，並且改變了自己的後半生。

　　在全世界開了600多家店並且聲名顯赫的真鍋咖啡在1992年由台灣人林朝木正式引進到台灣。真鍋初期通過電視廣告的大力宣傳，發展勢頭非常不錯。林朝木除了做真鍋咖啡連鎖，也做啤酒屋的連鎖，這兩項都非常賺錢。但到了1995年的時候，由於判斷失誤，林朝木在做另外的生意的時候出現了財務危機。真鍋的台灣總部和張振德的房地産公司同在一棟樓上，林朝木經常拿一些遠期支票找張振德換取現金，以解自己的財務危機。

　　一開始一百萬、二百萬地換，換了2000萬之後，林朝木連支票也開不出來了，他讓張振德從自己的咖啡連鎖和啤酒屋連鎖中挑選一樣，一個連鎖系統折價大概要七、八千萬。1995年年底，張振德以已經付出去的2000萬元再加上保險金，一共給了林朝木3000萬，獲得了整個的真鍋咖啡連鎖系統的所有權。

　　“我已經騎虎難下，不收過來，所有的錢都沒有了。”從沒有喝過咖啡的張振德不得不每天喝咖啡，聽人家講咖啡，用了將近兩年的時間把咖啡的來龍去脈、怎麼經營弄得一清二楚之後，才開始自己真正去做。張振德接手真鍋咖啡不久，關掉了房地産公司，“一心一意做咖啡”，這個時候真鍋已經有了40多家連鎖店。

　　但等張振德真正去做咖啡的時候，才發現自己已經跌入了“真鍋陷阱”。張振德接手一年後，林朝木隱瞞的很多債務開始爆發，島內經濟不景氣，很多人上門討債，而林朝木卻跑掉了。“這是我買過來之前産生的隱藏性債務，我根本沒有辦法去付這筆錢。”為此，張振德不得不和以前的真鍋劃清“界限”，用了一年時間花了將近1000萬人民幣，把真鍋的商標“Manabe”改為“Kohikan（日語“咖啡館”的意思）”。

　　把咖啡煮到大陸

　　1996年年底，真鍋在台灣已經有70多家店了，張振德感到在彈丸之地的台灣發展空間有限，便決定去上海開店。1998年1月，真鍋的第一家店在上海華亭路艱難開張，很快就贏得了富含海派文化基因的上海人的認可。真鍋在當時的上海可謂一枝獨秀，它孵化了所謂的“洋咖啡”這個市場。但情況在2000年5月4日起發生了變化，星巴克像美人魚一樣登陸上海，借著資金和經驗均很豐厚的優勢，星巴克勢如破竹，在短短一年內從真鍋眼皮底下竟然遊出了13條“美人魚”，平均每月開一家店。

　　2001年年底，張振德打算常駐上海，“整頓真鍋咖啡系統”。但妻子林穎秀在台灣聽到了很多關於大陸不好的小道消息，一直為丈夫的人身安全和生意擔心，她甚至偷偷地哭，讓丈夫放棄大陸的市場。

　　正如當初放棄房地産去做咖啡一樣，執著的張振德堅持下來了，妻子林穎秀和二女兒也已經跟隨他來到了上海定居，大女兒則留在了台灣。

　　一粒小小的咖啡豆，在炭火的微熱中，香味、苦味、酸味、濃醇和甜味從台灣飄到上海，一個臺商家庭的悲歡離合6年來也一直彌散在這股咖啡獨有的味道中。當然，這味道裏也包含著和星巴克的“鬥爭”。

　　星巴克如果你是寫字樓裏的白領，有那麼一點小資，那麼你會同時成為真鍋和星巴克的“目標”。它們都不遺餘力地推廣著自己的咖啡文化，告訴消費者它們都是選用全球最優質的咖啡豆。你是響應真鍋的“全民咖啡”還是投奔星巴克營造的“第三空間”？選擇或許有點難。不過，只要你分別走進真鍋和星巴克，還是會十分明顯感受到兩者之間的差別。

　　在真鍋，張振德會讓你在喝咖啡前，讓服務員送上一杯冰水，先純凈口感，以便更好地品嘗咖啡，接著侍者會耐心地用無漂白濾紙沖泡，以減少對原味的破壞。這時，常有服務生貼身待命。而星巴克是完全自由、自助的方式，無序隨意擺放的沙發可以移動，每桌相隔0.5米－2米，也沒有服務生盯著你。星巴克櫃臺是開放式的，裏面煮咖啡的過程都是可見的，真鍋則堅持要在櫃臺前加一塊透明的玻璃。

　　説起星巴克，張振德言辭間所流露的感覺有些微妙。真鍋的看家本領是炭火咖啡，這種用堅木炭火烘焙出來的咖啡，保留了咖啡的原汁原味，而星巴克主要經營的是意大利濃縮咖啡，採用高壓機器蒸泡。張振德最初對星巴克的意式咖啡頗帶不屑：“一杯意式咖啡中牛奶、咖啡、奶泡各佔1/3，牛奶的質量反而比咖啡重要。在咖啡館，你是來喝牛奶還是來喝咖啡的？”但當星巴克的“卡布基諾”、“拿鐵”吸引了很多顧客的時候，真鍋的菜單上也出現了意式咖啡的身影。

　　謹慎的張振德注意著星巴克的每一個細節，他甚至會派出專門的人到星巴克去“偵察”，了解對手的經營情況和借鑒經驗。星巴克的背景音樂都是統一的美國爵士樂，真鍋以前有統一的音樂，後來亂了，張振德不得不又去重新統一，就像星巴克那樣。星巴克每杯在18－28元，分大中小三種規格，而真鍋的定價偏高，在15－68元不等，杯子規格單一，真鍋面對星巴克的競爭，不得不悄悄地下調了一部分咖啡的價格。

　　但是在發展連鎖店的方式上，真鍋堅持和星巴克區分開來。星巴克資金實力比較雄厚，它採取的是直營方式發展連鎖，每個店的投資是300萬元；而張振德採取的是直營和特許混合的路線，加盟者出錢，每個店是120萬元，真鍋提供管理和培訓，這樣可以借雞生蛋，積蓄力量和星巴克競爭。在選址上，也可以看出兩家風格的不一樣：星巴克會選擇繁華地帶和有錢人多的地方，所以它可能某個區域就有兩家店，而張振德卻按照5萬人有一個咖啡店的日本標準，比較均勻地佈局店址。

　　在上海，真鍋風頭猶勁，而在北京，星巴克卻把真鍋結結實實地壓在下面。真鍋在北京開的店沒幾個月就關門了。但是張振德決不肯放過北京市場，他勢必要捲土重來。2002年8月，真鍋在北京的店又要重張。

　　在大陸，星巴克有26家店，真鍋有30家，但張振德輕鬆不起來。

　　就這樣被咖啡改變

　　每天早上，張振德都會在真鍋咖啡店裏坐下，叫上一份自己最愛喝的極品南山咖啡，倒入牛奶和糖，稍微攪拌一下，然後就著咖啡吃起糕點來，邊吃邊看員工的服務狀況。這是張振德每天的早餐儀式。

　　“我從每天喝一到兩杯咖啡，到現在每天喝四、五杯。”咖啡改變張振德的，除了職業、生活習慣還有他的性格。張的朋友評價他自從做咖啡以來，那個以前“木訥、不愛説話”的台中農民的兒子、那個打理10個人的房地産公司小老闆，變得更加精明和從容，畢竟他要週旋在供應商、加盟商和員工之間，來運轉這個1000多人的咖啡連鎖系統。

　　張振德很會摸準大陸人的脾性來做生意。真鍋剛到上海的時候，曾經在很多地方發放免費的咖啡券，但來喝咖啡的人寥寥無幾。張振德琢磨這些人可能是擔心真鍋除了咖啡外，還會收取別的費用，就像大陸很多企業的做法那樣。張振德於是在店門口擺了張桌子，貼出告示，告訴客人免費咖啡券並無其他費用。到了第三個月，客人就直線上升了。

　　但是溫和的張振德為了使自己“全民咖啡”的主張不走樣，他在加盟連鎖方面卻有著自己的強硬的標準：不接受那些做過咖啡的人加盟，“做過咖啡的人都有一個已經定型的觀念，很難教，不能按照我的方式去做”；不接受很主觀的人，因為他們想法太多；不選擇做過製造業的人加盟，選做過服務業的人，因為他們有熱情。

　　“我們有嚴謹的咖啡系統，從裝修、作業流程到各種數字，每樣東西都必須按照我們的標準。”

　　像大多數成功的臺商一樣，張振德做事的風格是穩紮穩打。在張振德的計劃裏，真鍋年底在內地開到50家店，當內地開到100家的時候，投資建一個大型的烘培廠，並著手上市，就像1992年的星巴克那樣。

　　這一切看起來是個不錯的想法。當真鍋像星巴克那樣在全球有5000多家店的時候，也許張振德“全民咖啡”的夢想就實現了。不過，在中國，讓邊遠山區的農民也像喝茶那樣去喝咖啡，可能是件遙遠的事情。

　　臺商咖啡連鎖在大陸的四種模式

　　星巴克模式——直營連鎖。星巴克採取區域授權方式，把全國劃分為華北、華中、華南三區，並分別與不同的公司結盟合作。星巴克一般紮根在一些繁華商業大樓或者寫字樓的底層。在全球的每一家店店址選好後，星巴克要求加盟商把這家店的平面圖、周邊環境等資料發往美國總部，有其策劃裝潢設計，然後再把設計圖發回各地。星巴克由曾在台灣經營麥當勞、硬石的孫大偉在1999年引進到大陸來。

　　真鍋模式——直營＋特許混合連鎖。採取這種模式的原因是“便於培訓和提供樣板店給加盟者看”。在大陸，真鍋有30家咖啡連鎖店，其中6家是直營店。真鍋對理想的加盟者是這樣描述的：良好的品德與信用，對經營咖啡事業有高度的熱忱與執著。加盟者需要提供一個150－200平米的店舖，在交足120萬元的費用後，自己就成店主了。真鍋的“老家”在日本東京，1992年進入台灣。

　　旺旺西雅圖模式——謹慎直營。作為傳統公司與咖啡連鎖企業合資的代表，新生的旺旺西雅圖主要是從上海開始圈地，採取直營方式，步伐頗為謹慎。做精品店是其營銷策略，因而每個店的規模均比較大，一般在300－500平方米左右。

　　上島模式——低價合同連鎖。上島咖啡的加盟費用每四年僅為6萬元，上島幫助加盟者選取設店地址，同時提供具有上島特色的餐飲原料、器具、物品與配套設施。上島咖啡由台灣人陳文敏創辦，1997年5月，上島咖啡與唐城集團合作，自台灣進入內地。