杜家濱的履歷表挺簡單：早年畢業于中國台灣國立交通大學，IT生涯始於台灣工業技術研究院。隨後，惠普、微軟中國以及如今的思科中國。

　　但他的成績卻不簡單：作為職業經理人，不論是過去擔任微軟中國總裁還是如今擔任思科中國總裁，他的驕人業績使自己始終都是人們關注的熱點。

　　杜家濱並不希望媒體過多地關注他個人，但他告訴自己的公關經理：為了公司的利益，他很樂意接受採訪。而採訪中，杜家濱給我們留下的印像是：樂觀、幽默、務實而又敬業。像這樣的人，想不成功確實挺難。

　　“冬天已太久 春天要來臨”

　　杜家濱將身子伏在身前的一個椅背上，真實的像個孩子：“問題最終要靠你自己來解決。你要麼快樂著解決，要麼痛苦著解決，為什麼不選擇前者呢？我覺得，人只有在快樂時才比較聰明。”

　　雖然氣溫已經降至零下，但是在“思科中國”北京總部的小會議室裏，這位圓臉龐、大眼睛、大眼鏡、體型略顯矮胖的總裁先生一進門就把暖氣調到了最小，而此時他的上衣只是一件薄薄的淺藍色襯衫。

　　“冬天已經太久，春天不會遠了。”用那夾雜著台北口音的普通話，杜家濱道出了自己的開場白。與此同時，在他寬闊的臉膛上，我也找到了那被人稱為“杜氏招牌”的憨厚笑容。

　　杜家濱的“冬天”是指那全球範圍內持續低靡的IT産業行情。在這個寒冷而又漫長的“冬天”，眾多IT企業死的死、傷的傷，生存狀況慘澹無比。

　　不過，對於思科這家互聯網設備供應商來説，日子還算愜意。

　　“在2002年，我們在全球範圍內依然獲得了19億美元的凈收入。”杜家濱對公司的成績很自豪。讓他更為驕傲的是，“思科中國”在他的統帥下本年度前三個季度的營業收入已達10億美元，佔思科亞太區營業總額的一半。而中國已成為公司在全球表現最好的五個國家之一。

　　“互聯網還處於起步的階段，目前遇到的問題只是暫時性的。當初蒸汽機時代到來時不也是遇到過同樣的問題嗎？而且，對於互聯網所能帶來的效益，人們正在逐漸統一著認識和努力的方向。所有人都對這個産業充滿信心。”這是個既理性又樂觀的人。

　　Net ready ，Are you ready？——在杜家濱手中的黑色咖啡杯上，印著思科的一句著名廣告語。“其實，我們認為明年就會是很有機會的一年。因為事情已經變的足夠糟糕，所以也就不能再糟糕了。”

　　這樣的理由顯然是個玩笑，或許杜家濱是希望用自己樂觀的情緒去鼓舞自己的同行：“我們不應該對互聯網失去信心。而且困難最終要靠自己解決，要麼快樂著解決，要麼痛苦著解決，為什麼不選擇前者呢？”杜家濱將身子伏在身前的一個椅背上，真實的像個孩子，“可能有人會説這有點阿Q，不過我覺得，人只有在快樂的時候才比較聰明。”

　　杜氏工作法

　　“我上臺後用聯通的CDMA1X技術演示了一遍無線上網的過程，突然又發現移動的一位副總正坐在場下，他旁邊坐的好像是新浪的總裁，我想，那就這樣辦吧……”

　　杜家濱確實是個“聰明人”，從台灣新竹科技園到HP公司的部門經理，從微軟中國的總裁再到如今思科中國的總裁和思科全球副總裁。杜家濱在IT界取得的卓越戰績猶如他滿頭泛白的短髮一樣醒目。

　　有人説，杜家濱的聰明之處在於他善於發揮自己溫和的外表在企業內部形成強大的凝聚力；有人説，杜家濱的聰明之處在於他對跨國公司進行本土化的能力和公關能力；還有人説，杜家濱的聰明之處在於他善於在一個合適的時間選擇一個合適的東家……人們把他這一系列的東西稱之為“杜氏工作法”。

　　“我不喜歡自己總是用權威去解決問題，我總不能天天當警察當公安呀。”杜家濱解釋他為什麼總喜歡把笑容挂在臉上，“我只是希望自己僅僅是在影響自己的團隊。《論語》上説'君子之德風，小人之德草，草上之風，必偃'。”

　　“我希望公司內部的每一個人都能平等地工作，儘管大家風格可能不相同，思考問題的角度不相同，但這並沒有關係。而我的任務就是在挖掘每個人潛力的同時，保證團隊效益的最大化。”

　　一個在業內廣為流傳的例子是：在思科，幾乎所有的員工都親切地稱他為“家濱”，而不是“杜總”。“叫家濱多好啊，什麼時候都是VIP（嘉賓）。不過，也有叫我杜總的，”他故意賣了個關子，“所以我就能判斷哪些是剛到公司不久的新同事。”

　　關於杜家濱的公關能力，記者聽他親口講了這樣一個故事：

　　在不久前的一次科技論壇上，杜家濱為了展示思科的一項新技術，上臺給觀眾展示了“無線上網”的過程。

　　他首先用聯通CDMA1X網絡在筆記本電腦上進行了一次成功的郵件收發成功，這讓在場的一位聯通副總感到很有面子；這時，他又突然想起到場的還有一位中國移動的副總，於是他又拿出自己那部可以拍照的手機，為觀眾演繹了一把基於GPRS網絡技術的彩信傳輸過程，並最終在新浪網的收費郵箱中進行了照片的接收——在拍照的時候，他看到新浪網的總裁正端坐于場下……

　　這個故事很有趣，但杜家濱卻顯的很嚴肅：“很多人把自己的客戶叫‘上帝’，但我們從來只把他們當好朋友，一個人總不會忍心去欺騙自己的朋友吧？而且既然是朋友，你就必須儘量為朋友著想，”最後，他沒有忘記幽上一默，“朋友之間是需要經常見面的，但是要不要和上帝經常見面，還是自己看著辦吧。”

　　至於“善於選擇東家”的説法，杜家濱顯然已被人問過N遍，他的回答避實就虛：“我並不是一個特別喜歡挑戰自我的人，但是我想既然你來到一家企業，你就必須幫它不斷地取得突破，必須幫它顯得與昨日不同。當然，最好的結果是，在你幫助企業進步的同時，自己也在不斷地取得進步。”

　　對錢伯斯要“誨人不倦”

　　“我們對美國總部總要不停地進行‘思想教育’，對他們‘潛移默化’、‘誨人不倦’。比如，在那裏幾乎所有人都知道'三個代表'的具體內容和含義，他們甚至可以非常迅速而又準確地把具體內容給你背誦出來。”杜家濱認真地説。

　　一個似乎是盡人皆知的傳聞是，在杜家濱當年還就職于微軟中國的時候，錢伯斯（思科總裁兼CEO）便已決定將思科中國總裁的位置預留給了杜，以示對邀其加盟的誠意。而到了2001年5月，錢伯斯又將成績出色的杜提升為思科系統公司的全球副總裁。錢對杜賞識有嘉，杜對錢“忠心耿耿”。

　　“我和錢伯斯的不同點是他講英文，我講中文，相同點則是大家都是Internet發展的信徒。”杜家濱不太願意將自己與上司進行直接比較，想了半天，杜又説到：“其實錢伯斯也是一個非常實事求是的人。”

　　他並沒有解釋什麼才是錢伯斯的“實事求是”。

　　對於錢伯斯來説，中國巨大的市場以及政府對於發展信息産業堅定不移的決心讓自己必須為此付出十二分的精力。但他同時也明白，中國市場的特殊性並非任何人都能輕易把握。而杜家濱顯然是個不錯的人選，因為，思科中國的成功就是證據。如今，事實證明錢伯斯沒有看走眼。

　　杜顯然已經成為錢伯斯不可或缺的左膀右臂，在他積極的協調和努力下，錢伯斯不時出現在思科中國一些重要的活動場合，並且先後兩次受到了江澤民主席的接見。

　　杜家濱讓錢伯斯在明白中國市場重要性的同時，進一步感受到了其特殊性。

　　“我們對美國的總部總是不停地進行‘思想教育’，要對其‘潛移默化’、‘誨人不倦’。”杜家濱並不是在開玩笑，他舉了一個讓記者吃驚的例子，“在我們公司的美國總部，幾乎所有人都知道'三個代表'的具體含義，他們甚至可以非常迅速而準確的把具體內容背誦出來。而且關於十六大會議的重要性我們半年前就對總部進行灌輸了。”

　　“對於思科中國來説，他既是一家美國公司又是一家中國公司，因此既要遵守美國的法律也要遵守中國的法律，但是我必須讓總部明白，中國市場有其特殊的文化與傳統，這一點必須得到尊重。”

　　他意猶未盡，便打開筆記本電腦讓我們看這半年多來自己發給錢伯斯和美國總部的一些郵件，這些郵件“教育的重點”基本圍繞著“中共十六大”展開的。

　　“其實，任何一家跨國公司都不應該忽視對當地各種特殊文化的研究。”終於明白，為什麼人們一直把杜家濱稱為“跨國企業本土化的高手”了。

　　這時，公司的公關經理、漂亮的商容小姐提醒總裁先生必須結束這次採訪了，因為與美國總部之間的一個電話會議已經在等著他。

　　“無商不'艱'啊！”這是杜家濱的一句名言。 （華夏經緯網 傅繼紅 張偉）