小肥羊：短短4年，連鎖店從幾家發展到668 家，名列2003年中國成長性百強企業榜首。

　　主持人：今天我們還請來了內蒙古小肥羊餐飲連鎖企業副總王佔河。這兩年小肥羊發展速度非常快，遍地開花，是2003年中國成長性百強之首。昨天一個廣東的朋友打電話，説晚上吃宵夜去小肥羊，但一進去感覺味道不對。我剛剛在網上搜索了一下，發現全國各地都有小肥羊，小肥羊現在變成一個“羊群”了。這種現象您怎麼看？

　　王佔河：確實，小肥羊從1999年8月8日誕生，至今4年多的時間在中國引發了“羊群”現象，不光市場上是羊群店，連國家商標總局裏的註冊也是羊群。作為龍頭企業，我們希望引發的“羊群”現象是良性的。像乳業一樣，不但有蒙牛、伊利、光明，還有更多的各地品牌。我們不怕有別的羊，只要大家奔着一起把火鍋産業健康發展起來就好。

　　但也有我們不希望看到的現象，有一些人受利益驅動，挂一個大大的小肥羊招牌，邊上再寫上一個小小的草地草原之類的，誤導消費者。今天我也接到一個朋友在廣州的電話，説去吃小肥羊味道不對。我告訴他，我們在廣州的小肥羊還沒有開業，廣州的是草原小肥羊，這嚴重地影響到我們的利益。

　　也有人説你們為什麼不打假？我的答案是：小肥羊發展太快了，還沒顧得上打假。公司前4年的發展，都是在集中精力夯實自己的市場基礎，截止到昨天我們小肥羊已有668家，小肥羊的成長速度名列 2003年中小企業百強冠軍。發展到這樣的規模，現在我們可以騰出一部分精力來打假了，這也是公司保護品牌的一個必要措施。2003年我們和一家商標上寫着“小肥羊”的調料公司打過官司，先跨行業地打，在北京中院審，一審我們勝訴。2004年是我們的打假年，向所有那些受利益驅動的不法商人宣戰，直接挂小肥羊名字的也好，把小肥羊寫得大大的跟風者也好，我們都要通過正當的法律手段解決，保護自己的權益。

　　主持人：小肥羊從幾家店到現在的668家店，我們想問，如果各地的連鎖店都開得差不多了，比方説北京開到50家連鎖店時，下一步如何發展？高速擴張之後怎麼辦？

　　王佔河：高速不高速，其實我們做企業的自己很少去想，我們只是每天都在做具體的事，把每一件想做好。我們每天想的是産品怎麼樣，小肥羊火鍋店的湯好不好、肉好不好、服務好不好，很少想現在開店的速度是不是太快了。只要生意好，産品品質可以保證，只要有生意做我們就多做生意多開店。回過頭看，原來自己走了一條高速的路。我想，要持續發展，務實之外，創新也是一種重要手段。我們發展目標就是要以創新實現高速發展，持續發展，長遠發展。至於速度是否合理，我的觀點是，主要看是否適合企業。還有一點，就是企業能不能看到自己存在的問題，能否解決問題。如果這兩點都做到了，不論什麼樣的速度都是絕對健康的。

　　如果在國內小肥羊開滿了，還有國外市場。我昨天就在和德國一個客戶談判，要在德國開店。我們在美國洛杉磯已經開了一家店，剛剛我還接了兩個電話，是深圳分公司在香港分店現場打過來的。就是國內市場，從連鎖店的數量上看，肯定有一個飽和的數字，但在深層次挖掘市場深度、市場消費潛力上看，是不會飽和的。要知道，每個中國人現在年均在外吃飯的消費額是400元，而日本是1200美元，美國是1500美元。對小肥羊來説，市場前景無限。舉個例子，北京市場2000年的時候我們開了5家店，大家都説不少了，不要再開了。現在北京有20家連鎖店，每家小肥羊都出現了排隊現象。所以，很難説市場飽和了。

　　郭振璽：我插一句。我認為，這裡反映了一個如何滿足需求、刺激需求、創造需求的問題。就是從滿足到刺激，從而産生新的需求，創造新的需求。

　　王佔河：這也可以解釋為什麼小肥羊在中央電視臺做廣告、在中央四套做廣告，在小肥羊之前餐飲企業很少在中央臺做廣告。做廣告，一方面是在有小肥羊的地方讓人們認清什麼是小肥羊，另一方面，在沒有小肥羊的地方，讓人們了解、認識小肥羊，兩方面都可以拉動和創造消費需求。

　　主持人：需求上來了，還有一個問題，你們草原上的羊夠吃嗎？

　　王佔河：這是一個資源的問題。我們知道，日本這個國家沒有什麼資源，但發展很快。可以説，市場經濟的力量是無窮的，只要靠市場驅動，資源是不成問題的。只要有需求，養羊的多得很，北京去年就有很多人到鄉下去種菜，因為能賺錢。現在內蒙很多人在養奶牛，很多城裏人都在搞擠奶站、搞牧場。只要給老百姓帶來實惠，只要有錢可賺，有利潤驅動，羊源是絕對沒有問題的。做企業，整合社會資源相當重要，蒙牛的成功在很大程度上就是這樣，我們也一樣，羊不一定要靠自己養。這樣通過小肥羊的發展，帶動的是一個很長的産業鏈，解決了很多人的就業。這是龍頭企業對社會的必然貢獻。

　　蒙牛：廣告隨銷量相應增長，廣告的增長遠沒有銷量增長快

　　主持人：大家都知道，蒙牛在2004年的廣告預算中，有很大的比例投向央視。很多人認為蒙牛採取的是壓制性、壟斷性的策略。袁方博士對中國牛奶品牌的媒體策略做過專門研究，您怎麼看這個問題？

　　袁 方：關於蒙牛的問題最近討論得比較多。我平時和蒙牛有一些接觸，對企業的市場戰略構想有一定的了解，我認為，蒙牛的廣告策略是整個營銷策略的一個環節，是將廣告作為整個營銷資源配置的一個重要部分來考慮的。我們看一個企業投放廣告是否過量，不能看絕對數，而要看相對數，了解這一點非常重要。

　　蒙牛2004年的廣告投入是依據它要實現100億的産值的比例來配置的，如果到年底實現了100億的銷量，那它的廣告總投入大概只佔到了總銷售額的3％－5％之間。應該説在快速消費品中，這樣的廣告投放額不算是一個很高的比例，相對較低。可以説，蒙牛的廣告一直在隨着銷量的增長相應增長，但廣告的增長遠沒有銷量的增長快。

　　佔據高端媒體，集中投放央視，是這幾年蒙牛一直遵循的一個廣告投放原則。根據我們廣告監測部門的測算，蒙牛從2002年以來在中央臺的廣告佔其投放廣告比例的70％。它是後起之秀，前面有伊利、光明，蒙牛要從內蒙地區迅速向全國發展，必須採取一個必要的強有力的傳播手段，就是在廣告預算有限的情況下，集中在最強勢的媒體上發出最大的聲音。事實來後，蒙牛短短三四年後來居上，廣告傳播策略非常成功。2004年蒙牛在央視的投放總量雖有增加，但比例略有下降，佔60％左右，因為現在它的廣告傳播要和全國各區域的營銷相配合。

　　研究蒙牛廣告投放與快速增長的關係非常有意思。蒙牛在廣告投放上是很講策略的，前兩年它的廣告預算比伊利少，沒有那麼多錢，總盤子小，就採取了集中在央視的策略；另外，它做特殊形式的廣告比對手多，“非典”時蒙牛迅速反應，上了第一條“非典”公益廣告，第一個向衞生部捐款，就很多媒體包括中央電視臺報道。神舟五號載人航天，蒙牛更是充分利用，進行了很好的廣告傳播。這種關注國家大事的思路在蒙牛很清晰，對品牌塑造和提升非常有效。我的一個觀點是，像蒙牛這種快速發展的企業，除了管理要跟上，品牌更要跟上。過去我國很多企業快速發展後死得也快，很大一部分原因在於它的産品很容易氾濫，競爭者很低的門檻就進來了，面對激烈的市場競爭，如果品牌不夠響亮，品牌價值和地位與所佔市場份額不相稱，自然就很危險。所以，廣告投放有相當的技術。

　　主持人：有人猜測，蒙牛投放廣告這麼多，它的質量肯定會下降，企業健康發展會出現問題？對這個問題，今天在直播現場的北京大學經管學院薛旭教授可能最有發言權。

　　薛旭：這個問題給了我們一個警示，很多人看問題是靜態的。比如説小肥羊開這麼多店羊夠不夠？蒙牛投這麼多廣告産品質量行不行？還有人更可笑，認為一做廣告，就是在剝削消費者。其實根本不是這麼回事，他沒有動態地去看企業的發展，沒有看到企業發展後各方面能力增強了，沒有看到做廣告後市場銷量增加了，總的利潤增加了，而不是要在每包牛奶上賺更多的利潤。

　　廣告所起的另一個重要作用，就是把假冒偽劣産品擠出市場，是一個市場凈化的手段。買賣過程中買方是主動的，消費者需要這個産品，廣告只是幫助消費者選擇正確的商品。世界任何國家市場經濟發展的過程都是一個逐漸淘汰劣質企業的過程，這種淘汰最好的工具就是廣告。我們設想一下，假設我們生活在一個沒有廣告的世界，沒有中央電視臺的世界中，我們還有沒有可能擁有一批世界性的品牌？可以斷言，沒有。

　　我們可以看到一個非常現實的問題。現在的500強都是大工業的産物。工業革命以前的企業都是小作坊式的，一個羊肉店可能只服務一個村。與大工業發展相伴隨的是現代化的大眾傳播，正是有了這種大範圍的廣告傳播，消費者才能知道並選擇好的企業與品牌，小肥羊這樣的企業才能迅速起來。通過廣告打造品牌産生的雙面效益，一方面消費者獲得了最好的服務，另一方面企業也獲得了最大的發展，是雙贏而不是單贏。

　　姚旗：在這方面我也有相同的體會。我們一做廣告，就有人説“羊毛出在羊身上”，增加的成本肯定要轉移到經銷商和消費者身上，經銷商一定是吃虧了。事實上，在統一年底的經銷商會上，我們的經銷商帶來了很多的禮品，非常熱情地一定要送給我，我的屋子裏快堆滿了，轟都轟不出去。為什麼，因為過去一年，通過我們的廣告傳播，經銷商賺的錢更多了。不少經銷商告訴我，你的廣告費是給我們投的，零售店也這樣説，消費者還是這樣説。大家認定買的是知名産品。國際知名品牌沒有一個不靠廣告傳播的，事實上寶潔在全球一年的廣告預算是70個億美金，但買寶潔的化粧品，沒有人會想到這裡到底含了多少廣告費。