美的：三五年後全球前三強

央視國際 (2003年05月12日 17:15)

　　從一年前的“適度控制規模，利潤至上”到現在的“在保持適度利潤空間的前提下，及時擴大産能規模，迅速擴張市場份額”，美的空調策略轉向意在2003年激烈的市場競爭和行業重組中掌控變化，成就非凡。

　　“美的空調在未來三至五年，爭取做到全球空調行業前三強”，2月22日下午，在中央電視臺廣告部主辦的中國空調行業品牌傳播高峰會上，美的空調事業部副總經理、國內營銷公司總經理劉亮鏗鏘有力地表示。

　　説這話時，劉亮站在演講臺上，眼前滿座的是海爾、科龍、奧克斯、LG、松下、海信等20多家空調行業巨頭。美的的雄心業界也是早有耳聞，但在這樣一個群雄雲集的重大場合，劉亮的如此放言則非同一般。

　　非同一般的背景是，有業內人士驚呼，國內空調尤其是家用空調已經出現飽和狀態，在三至五年內增長空間有限，空調企業應謹慎待之。並且，有數字表明，2002年全國空調産量3135萬台，比2001年增長30％，而國內銷量不到1500萬台，出口不到1000萬台，因此“千萬台庫存”構成業界巨大壓力。該數據同時也顯示，目前我國城市家庭的空調擁有量已經達到50％。

　　“我並不認為這會構成多大壓力，因為美的的實力在業界是有目共睹的”，劉亮在接受記者採訪時堅定地表示，美的制定出如此目標是經過科學論證的，並非一時興起，美的空調能夠在短短5年的時間裏從寂寂無名之輩做到如今的行業三甲，那麼“我們也有信心把美的空調做到全球三強”。

　　那麼，從營銷管理角度講，美的空調的成功靠的是什麼？

　　

營銷管理與時俱進

　　劉亮回憶説，美的空調在過去數年的發展中，經歷了許多曲折，但都獲得了高速成長，他使用了“與時俱進”這個概念。

　　他認為，中國空調行業在經歷20世紀90年代以産能擴張、資源消耗為特點的高速增長以後，90年代末走到了這種發展模式的盡頭。1998年，美的空調強力介入空調領域，從行業黑馬到2000年穩居一線品牌之列，美的空調連續保持了三年的高速增長。2002年，美的空調銷量達到250萬台，其中出口70萬台，實現了歷史性的突破。

　　但是，高速增長後的美的空調也面臨着嚴峻問題，那就是規模龐大了，隨之出現組織滯脹、管理落後、激情弱化等問題。尤其是，面對挑戰者不斷涌入，和市場上此起彼伏的價格戰的聲音，如何應對變化，如何在新的形勢下穩步前進，成為美的空調必須應對的全新考驗。為此，美的空調提出了營運模式轉型的目標，“我們強調以戰略為先，以財務為本，以利潤為鏈，以速度為魂的戰略模式”。劉亮解釋説，這是一次模式的創新，同時也是一次系統的變革。

　　面對空調行業競爭空前慘烈的2003年，劉亮表示，美的將採取“以我為主，主動出擊”的策略。進一步深入營運模式的轉型 ，企圖挑戰企業經營的極限。“很顯然，我們將採取積極主動的市場策略。在2002年11月，我們就發起‘打造一線品牌價格標尺’的行動，我們推出了性價比更高的産品爭取低端市場。”

　　劉還稱，這幾年運作美的空調的另一個深切體會是，要做成一個強勢的品牌，就必須有強勢媒體的廣告支持。他直言不諱地表示，“在2003年，美的空調將採取以中央電視臺為重點的傳播策略，收縮其它媒體的投放，借助央視強大的覆蓋和影響力，將我們2003年的産品代言人蜒‘我的野蠻女友’和‘享受真實每一度’的銷售主張，廣泛傳播到目標群體，有力地執行‘以我為主、主動出擊’的市場策略，以使美的空調在2003年行業重組的環境中掌控變化，贏得主動。”

　　

進軍商用空調

　　實際上，除開美的空調所擁有的獨特的營銷管理戰略外，其大肆進軍商用空調的戰略，則成為其實現“三五三工程”（即未來三到五年進軍全球前三強）的另一張牌。

　　“由於家用空調利潤越來越小，商用空調市場面臨的競爭將更加激烈。”這是今年1月7日，美的集團副總裁、空調事業部總經理方洪波在美的商用空調全國經銷商年會上所宣稱的。“應對的策略將是以規模求生存，以市場擴張求得贏利空間”。

　　他表示，“美的空調今年的銷售目標鎖定突破10億元。方還同時宣佈，繼去年年底斥資5000萬元將原有商用空調8000平方米的廠房擴建到30000平方米後，將再增加1億元投資，全力增加商用空調産能，以滿足市場擴張的需要。

　　雖然進入商用空調領域才3年，但據美的內部人士透露，去年美的商用空調已經實現了超過6億元的銷售收入，同比增長100％以上。“商用空調已經成為美的空調一個新的利潤增長點，我們期望，今年能衝擊10億元的銷售目標，牢固樹立美的商用空調在國內第一品牌的地位。”

　　“在保持適度利潤空間的前提下，今年首要做的將是及時擴大産能規模，迅速擴張市場份額。”劉説。一年前，作為國內家電龍頭企業的美的集團還堅持“適度控制規模，利潤至上”的策略導向，而今年市場競爭態勢已然發生巨變。手握美的家用、商用空調兩舵的劉亮顯然不想有所閃失：“雖然洋品牌在商用空調領域強勢地位尚難撼動，但變局苗頭已現，兩三年內國內品牌肯定有機會衝擊三強。”

　　

美的空調打造行業“價格標尺”

　　雖然進軍商用空調可能會緩解空調市場一些壓力，但家用空調價格戰似乎一觸即發。2002年11月，美的突然推出自1998年以來空調價格上最令人瞠目的舉措：一匹壁挂機從2580元下調至1550元，兩匹櫃機從3500元下調至2800元，超過60％的大幅降價，封殺了很多二三線品牌的生存空間。美的宣稱要藉此打造空調一線品牌的“價格新標尺”。

　　“價格標尺”從何而來？劉亮告訴記者，美的空調前些年面對價格挑戰一直沒有展開全面反擊，不是沒有能力，而是在積極備戰。2002年9月16日，在上海舉行的全球經銷商年會上，美的就明確表示，美的空調將實行積極主動的營銷策略，領導2003年的市場大勢，充分表現出了一個行業領導者的魄力。此次的價格標尺行動適逢其時，正是這一策略的實際表現。

　　“我們採取的並不是低價策略，而是整體成本領先戰略，這是美的空調多年來一貫堅持的基本方向。”劉亮説，“我們有一個觀點，價格策略其實只是表象，企業整體成本優勢才是根源。如果簡單地將價格策略理解為降價，那麼沒有整體成本優勢支持的降價就是無源之水，沒有可持續的競爭能力。去年某些市場上價格戰非常積極的企業，今年已經由於資金鏈的問題陷入困境。

　　美的“價格標尺”行動會對今年的空調市場産生何種影響？會否導致洋品牌全面介入價格戰？美的將如何應對更強大的對手？劉亮説，美的早已褪去了純民族的烙印，而具備了十足國際品牌的成色。不管是洋品牌進軍中國，還是美的登陸歐美，交鋒是不可避免的。但美的與這些國際級的對手同樣也有着廣泛的合作，關鍵是看誰的資源整合得更好，更有效。”實際上，對於美的空調而言，與國際品牌的競爭，我們早就在海外市場全面展開了，那麼在中國本土再次與洋品牌展開競爭又何懼之有呢？”（文/海嘯）

責編：史軍勝